Лидерство методическое пособие

DF_11 / Комарова К.В. и др. Лидерство Учебное пособие 2008

МИНИСТЕРСТВО ФИНАНСОВ УКРАИНЫ

ДНЕПРОПЕТРОВСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ ФИНАНСОВАЯ АКАДЕМИЯ

Е.В. Комарова Н.И. Редина С.А. Шмелёва

Учебное пособие для студентов высших учебных заведений

Министерством образования и науки Украины

как учебное пособие для студентов

высших учебных заведений

(письмо № 1/11-308 от 30.01.07)

Комарова Е.В., Редина Н.И., Шмелёва С.А. Лидерство:

К 63 Учебное пособие для студентов вузов. – Днепропетровск: ДГФА, 2008. – 286 с.

В учебном пособии рассматриваются проблемы, касающиеся руководства и лидерства, формирования видения организации, власти и влияния как инструментов лидерства, а также вопросы развития навыков лидерства. Акцентируется внимание на том, что современные организации, функционирующие в условиях динамичной внешней среды, нуждаются не просто в руководителях или менеджерах, а в руководите- лях-лидерах, обладающих видением будущего своих организаций и навыками лидерства.

Учебное пособие предназначено для студентов высших учебных заведений, преподавателей и всех, кто интересуется проблемами лидерства.

д.э.н., профессор Украинского государственного химико-

д.э.н., профессор, заведующий кафедрой гуманитарных и

социально-экономических дисциплин Днепропетровской

государственной медицинской академии;

Долгоруков Ю.О. – д.э.н., профессор Днепропетровской государственной финансовой академии.

© Комарова Е.В., Редина Н.И.,

Шмелёва C.А., 2008

Тема 1. Руководство и лидерство ……………………………………. 6

1.1. Сущность понятий «руководство», «лидерство», «руководитель», «менеджер», «лидер»………………………………. 6

1.2. Обзор теорий руководства и лидерства………………………………. 10

1.3. Традиционные руководители и лидеры:

1.4. Руководитель организации как традиционный менеджер ……………28

1.5. Руководитель организации как лидер…………………………………..45

Тема 2. Формирование видения как необходимое условие

2.1. Сущность и содержание понятия «видение»…………………………..66

Тема 3. Власть и влияние как инструменты лидерства……. 94

3.1. Концепции власти и влияния……………………………………………95

3.2. Сущность понятий «власть» и «влияние»………………………….…100

3.3. Источники власти и влияния………………………………………..…103

3.5. Делегирование полномочий как инструмент власти…………………146

3.6. Наделение властью и участие в управлении………………………….151

Тема 4. Развитие навыков лидерства………………………………161

4.1. Эмоциональный интеллект руководителя…………………………….162

4.2. Самооценка как основа эмоционального интеллекта………………. 168

4.3. Навыки творческого решения проблем………………………………..192

4.4. Поддерживающие коммуникации, наставничество,

Использованная литература…………………………..…………………. 282

Одной из основных проблем современной украинской экономики является дефицит профессиональных менеджеров. Исследования, проводившиеся в течение последнего десятилетия, показали, что для успешного руководства современными организациями одних только профессиональных знаний в сфере экономики, финансов или бизнеса явно недостаточно. Современные организации нуждаются, в первую очередь, в руководителяхлидерах. Готовясь к карьере руководителя, следует иметь в виду, что условия работы будущих руководителей в XXI веке будут значительно отличаться от тех условий, в которых они работали десять лет назад и в которых работают сейчас. Характерной особенностью XXI века является взрывной характер всевозможных трансформаций и преобразований во всех сферах человеческой деятельности, которые становятся чем-то неподконтрольным. Люди перестают понимать мир, в котором они живут. У руководителей современных организаций уже нет ответа на все вопросы, потому что они не могут все знать. Поэтому сегодня нужны руководители нового типа, умеющие создать атмосферу сотрудничества в коллективе и повести за собой людей.

Зачастую мы задаемся вопросом: почему те, кто окончил школу с золотой медалью, институт – с красным дипломом, а потом еще успешно защитил кандидатскую и докторскую диссертации, в итоге гораздо менее удачливы в жизни, чем их одноклассники-троечники? Почему высокий уровень интеллектуального развития совершенно не является залогом того, что человек найдет хорошее место работы, будет много зарабатывать и вообще самореализуется в жизни? Исследования показали, что хорошие теоретические знания, навыки или умения по той или иной специальности вовсе не являются гарантом того, что человек будет эффективно работать и завоюет успех для себя и своей организации. Гораздо важнее получить высокие баллы по коэффициенту эмоционального развития, который включает, в первую очередь, навыки самопознания, самоуправления и межличностного общения.

Особенно важным является развитие эмоционального потенциала для выпускников высших учебных заведений, стремящихся стать не просто руководителями, а руководителями-лидерами.

Поэтому целью данного учебного пособия является вооружение выпускников основными положениями теории и практики руководства и лидерства, развитие эмоционального потенциала, что позволит достичь успеха не только в профессиональной, но и личной жизни.

Авторы ставят своей задачей дать четкое представление о сущности лидерства, а также показать, что владение навыками руководства и лидерства является основным условием успешной деятельности.

Пособие состоит из четырех тем, каждая из которых включает план изучения темы, основные требования к уровню знаний, вопросы для само-

контроля, список рекомендованной литературы и практикум для развития навыков управления.

В первой теме « Руководство и лидерство » рассматривается сущность основных понятий руководства и лидерства, дается обзор современных теорий руководства и лидерства, приводится сравнительная характеристика традиционных руководителей и лидеров.

Во второй теме « Формирование видения как необходимое условие ли-

дерства » освещается сущность и содержание понятия «видение», анализируется различие понятий «стратегия» и «видение», обосновывается необходимость видения, а также выделяются признаки, по которым можно определить, нуждается ли организация в видении. В этой же теме внимание уделяется процессу формирования видения, даются характеристики и подходы к формированию видения.

Третья тема « Власть и влияние как инструменты лидерства » позна-

комит читателей с концепциями власти и влияния, с сущностью этих понятий, источниками и стратегиями власти и влияния, а также такими инструментами власти, как делегирование, наделение властью и участие в управлении.

В четвертой теме « Развитие навыков лидерства » рассматриваются сущность и значение эмоционального потенциала руководителя, приемы и методы самооценки как инструмента самопознания личности, а также наиболее важные навыки, которыми должен обладать руководитель-лидер (навыки творческого решения проблем, поддерживающих коммуникаций и ведения переговоров).

Кроме того, каждая тема включает практикум по развитию навыков лидерства. Практикум состоит из набора тестов, позволяющих проанализировать уровень тех или иных навыков, рекомендаций по их развитию, конкретных ситуаций для анализа. Такой набор заданий позволяет развивать навыки руководства и лидерства.

Авторы учебного пособия исходят из того, что условия работы будущих руководителей будут значительно отличаться от тех условий, в которых работали их предшественники. Организации настоящего и будущего, которые претерпевают постоянное обновление, требуют от руководителей владения навыками управления на индивидуальном, межличностном и групповом уровнях, что позволит сократить разрыв между теоретическими знаниями и идеями и их практической реализацией.

Учебное пособие предназначено для студентов высших учебных заведений, преподавателей и всех, кто интересуется проблемами лидерства.

РУКОВОДСТВО И ЛИДЕРСТВО

1.1. Сущность понятий «руководство», «лидерство», «руководитель», «менеджер», «лидер».

1.2. Обзор теорий руководства и лидерства.

1.3. Традиционные руководители и лидеры: сравнительная характеристика.

1.4. Руководитель организации как традиционный менеджер.

1.5. Руководитель организации как лидер.

При изучении темы «Руководство и лидерство» мы рассмотрим значение руководства и лидерства в деятельности современных организаций, ознакомимся с сущностью и различиями понятий «руководство», «лидерство», «руководитель», «менеджер», «лидер», современными концепциями руководства и лидерства, проведем сравнительную характеристику традиционного руководителя и руководителя-лидера, а также рассмотрим факторы, которые влияют на работу руководителей и тем самым ограничивают их деятельность. Далее мы рассмотрим характеристики руководителей-лидеров, ознакомимся с законами лидерства, ролями и обязанностями лидеров.

Изучив тему, студенты должны знать:

— значение руководства и лидерства в деятельности современных организаций;

— сущность и различие понятий «руководство», «лидерство», «руководитель», «менеджер», «лидер»;

— сущность и краткое содержание концепций руководства и лидерства;

— сравнительную характеристику традиционного руководителя и руко- водителя-лидера;

— типы, функции, роли и навыки традиционных руководителей;

— факторы, которые оказывают влияние на работу руководителей и тем самым ограничивают их деятельность;

— основные характеристики лидерства.

1.1. Сущность понятий «руководство», «лидерство», «руководитель», «менеджер», «лидер»

Исследования, проводившиеся в последние десятилетия в сфере руководства и лидерства, показали, что компетентное управление деятельностью организаций является важным условием их эффективности. Известно, что организация представляет собой группу людей, деятельность которой сознательно координируется для достижения цели или целей. Исходя

из этого определения, любая организация (министерство, высшее учебное заведение, больница, церковь, крупные предприятия или предприятия малого бизнеса и т.п.) должна отвечать следующим требованиям:

 Организация должна состоять из двух или более людей, которые представляют собой намеренно созданную формальную группу, предназначенную для осуществления какой-либо совместной деятельности.

 Организация должна иметь цели деятельности. Таких целей может быть множество, и они могут носить разнообразный характер. Основной целью деятельности любой организации является удовлетворение потребностей отдельных людей и общества в целом в товарах или услугах, производство которых намерена осуществлять организация.

 Совместная деятельность людей нуждается в организации и координации их усилий, направленных на производство товаров или услуг. Один человек сам управляет собой. Деятельность группы людей требует руководства.

Из вышеизложенного следует, что организации не могут существовать сами по себе. Ими необходимо управлять. Все организации нуждаются в руководителе или группе руководителей, то есть людях, которые осуществляют функции управления совместной деятельностью людей. Руководитель должен сформулировать цели деятельности организации, разработать планы по реализации этих целей, организовать и эффективно координировать совместную работу людей, мотивировать деятельность людей

и осуществлять контроль за достижением поставленных целей. Ни одна организация не сможет функционировать без руководства и руководителей. Именно поэтому проблемы руководства и лидерства в последнее время стали центральной, ключевой темой менеджмента.

Определение основных понятий руководства и лидерства

В литературе по менеджменту широко используются такие понятия, как «руководство», «лидерство», «руководитель», «менеджер», «лидер», которые тесно связаны с проблемами руководства и лидерства. Понимание сущности, сходства и различия этих понятий позволит нам внести ясность

в изучение и понимание учебного материала и правильно их использовать. Что же означают эти понятия?

В учебной литературе по менеджменту термин «руководство» рассматривается как способность руководителя использовать свое влияние для мотивации работников к достижению целей организации. Термин «лидерство» имеет два смысловых значения: во-первых , это способность индивида воздействовать или влиять на других людей для достижения неких целей, во-вторых , управленческая функция, предполагающая использование влияния менеджера для мотивации работников с целью достижения организационных целей. Если первое значение понятия «лидерство» рассматривается как неформальное влияние, то второе имеет непосредственное отношение к деятельности по руководству организацией и тесно связано с понятием «руководство».

Таким образом, понятия «руководство» и «лидерство» мы будем рассматривать как синонимы. Руководство (лидерство) – это способность

ЛИДЕРСТВО Учебное пособие

1 МИНОБРНАУКИ РОССИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Мордовский государственный университет им. Н. П. Огарёва» А. В. Ерастова, О. В. Черкасова ЛИДЕРСТВО Учебное пособие Саранск 2015

2 УДК : (075.8) Рецензенты: Плеханова Е. А. к.э.н., доцент, зав. кафедрой экономики Саранского кооперативного института (филиала) АНОО ВО Центросоюза РФ «Российский институт кооперации»; Горин И. А. к.э.н., доцент кафедры менеджмента ФГБОУ ВПО «МГУ им. Н. П. Огарёва» Ерастова А. В., Черкасова О. В. Лидерство: учебное пособие / А. В. Ерастова, О. В. Черкасова; Мордов. гос. ун-т. Саранск, ,13 МБ. Об авторах: Ерастова Александра Валерьевна кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента ФГБОУ ВПО «МГУ им. Н. П. Огарёва» Черкасова Оксана Васильевна кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента ФГБОУ ВПО «МГУ им. Н. П. Огарёва» В учебном пособии рассмотрены теоретические аспекты лидерства, включающие вопросы взаимодействия людей в организации, групповой динамики, командообразования, коммуникаций и управления конфликтами. Пособие предназначено для студентов вузов, обучающихся по направлению «Менеджмент», «Управление персоналом».

3 СОДЕРЖАНИЕ Тема 1. ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ЛИДЕРСТВЕ Тема 2. ТРАДИЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К ЛИДЕРСТВУ Тема 3. СИТУАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К ЛИДЕРСТВУ Тема 4. НОВЫЕ ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА Тема 5. ЛИЧНОСТЬ ЛИДЕРА Тема 6. ГРУППЫ, КОМАНДЫ И КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ Тема 7. ЛИДЕРСТВО В УСЛОВИЯХ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ ПРИМЕРНЫЙ ПЕРЕЧЕНЬ ВОПРОСОВ К ЗАЧЕТУ ТЕМАТИКА ДОКЛАДОВ ТЕМАТИКА КОНТРОЛЬНЫХ РАБОТ ПО ДИСЦИПЛИНЕ «ЛИДЕРСТВО» ДЛЯ СТУДЕНТОВ ЗАОЧНОГО ОТДЕЛЕНИЯ СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ТЕСТЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ СЛОВАРЬ ОСНОВНЫХ ТЕРМИНОВ

4 ТЕМА 1: ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ЛИДЕРСТВЕ 1. Феномен «лидерство». 2. Определение лидерства. 3. Менеджмент и лидерство. 4. Искусство и наука лидерства. Вопрос 1. Феномен «лидерство» Феномен лидерства является объектом научного и практического интереса уже давно. Его изучают социологи, психологи и специалисты в области менеджмента, однако единого понимания содержания этого феномена и механизмов его формирования до сих пор не существует. Лидерство как социальное явление сопровождает человечество на протяжении всего его существования. Везде, где собирается группа, состоящая более чем из двух человек, может возникнуть ситуация лидирования одного и следования за ним других. Лидер оказывает значительное влияние на процессы самоорганизации группы, формирование групповых норм и ценностей, на поведение последователей. В связи с этим лидеры и сам феномен лидерства традиционно привлекают внимание исследователей. Поэтому в разные исторические эпохи предпринимались попытки изучения лидерских качеств на основе описания личностей великих людей. Слова лидер («leader») и лидерство («leadership») образованы от англосаксонского корня «lead» (в переводе на русский «дорога», «путь»), который происходит от глагола «leaden», что значит «путешествовать», «идти». Будучи мореплавателями, англосаксы использовали это название и для обозначения курса судна в море. Таким образом, лидерами назывались люди (или суда), которые показывали путь. В настоящее время в обыденном языке под лидером понимается: а) человек, более успешный по сравнению с другими в какой-либо деятельности; б) спортивная команда, набравшая большее количество побед или баллов; в) корабль, возглавляющий группу судов и т. п. Однако понятие «лидер» в представленном выше позиционном понимании отличается от социально-психологического представления о лидерстве. В социально-психологическом понимании лидерство связывается с более или менее организованной группой людей, объединенных общей целью, ценностями, интересами и т. п. В качестве организационного лидера признается член группы, который лучше других способен организовать ее на выполнение деятельности, объединить участников на основе общих для них интересов и поддерживать их приверженность общим ценностям. Он наделяется группой правом принятия групповых решений и организации совместной деятельности. С давних времен исследователи задавались вопросами о том, почему один человек становится лидером, а другой нет, в чем отличие одного лидера от другого и т. п. Начиная с создания библейских сюжетов, люди пытались описать личностные особенности «великих людей» и предлагали

5 рекомендации по лидерству (например, в стиле «Государя» Макиавелли). Однако возможности для научного исследования лидерства появились только в XX веке в связи с развитием общественных наук, в первую очередь психологии и социологии. Становление промышленности и, как следствие, широкая распространенность профессии менеджера значительно усилили интерес к этой проблеме. Тем не менее, несмотря на то, что научно-эмпирические исследования лидерства проводились в течение всего XX века, до настоящего времени не только не существует однозначного определения понятия «лидерство», но различаются и представления о природе и сущности этого феномена. Вопрос 2: Определение лидерства Проблема лидерства интересовала историков и философов со времени античности, однако предметом научных исследований эта тема стала только в ХХ веке. Существует более 350 определений лидерства. Например, ряд исследователей отождествляют лидерство и влияние. Так, Н. И. Ильин, И. Г. Лукманова, А. Н. Немчин определяют лидерство как «способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей». Б. М. Басе рассматривает лидерство как позитивное влияние. По его мнению, в случае, если цель члена группы, назовем его «А», состоит в том, чтобы изменить поведение члена «Б», то усилия «А» есть попытка лидерства. Если член «Б» действительно изменил свое поведение в результате усилий «А», то это успешное лидерство. Если же изменение поведения «Б» принесло члену «А» удовлетворение, награду, достижение цели, то, по мнению Б. М. Басса, это можно назвать эффективным лидерством. Не вызывает сомнений, что лидерство включает в себя процесс влияния, вместе с тем полное отождествление этих двух феноменов недостаточно оправданно, так как в любой организации каждый ее член так или иначе, в той или иной степени оказывает влияние на других сотрудников. Подходом, развивающим понимание лидерства как умения оказывать воздействие на других, является рассмотрение данного феномена как производного от власти. Определение лидерству в данном ключе дает Ж. Блондель. Согласно его представлениям, лидерство по своей сути и по форме есть феномен власти. Лидерство это власть, потому что оно состоит в способности одного или нескольких лиц, находящихся на вершине, заставлять других делать то позитивное или негативное, что последние в иных условиях могли бы не делать. Конечно же, власть как особый вид влияния лежит в основе лидерства, но наличие отношений власти не может служить базовой константой для конструирования определения лидерства. Как отмечает Д. Л. Казаков, власть имеется в руках любого руководителя, вне зависимости оттого, является он лидером или нет. Очевидно, что быть руководителем и быть лидером в организации не одно и то же.

Читайте так же:  Как получить паспорт рф гражданам армении

6 Существовали и попытки определить лидерство, рассматривая его через отделение от позиции официального руководителя. Примером является классическое отечественное определение Б. Д. Парыгина, согласно которому лидер это член группы, который спонтанно выдвигается на роль неофициального руководителя. Подобный подход к пониманию лидерства оправдан при рассмотрении неформальных групп, однако запутывает при изучении организационного лидерства. Во многих случаях реальное лидерское поведение руководителя в организации неотделимо от исполнения им должностных функций. Формальное и неформальное положение руководителя в коллективе взаимосвязаны и оказывают влияние друг на друга. Часто лидерство рассматривается как противоположность принуждению и представляется в виде умения побуждать, а не принуждать к определенным действиям. При этом вместо силы и принуждения в случае лидерства часто рассматриваются побуждение и воодушевление. Однако такое разграничение имеет смысл только с точки зрения идеального лидерства. В действительности следует признать, что авторитарный стиль управления может быть также эффективным, будучи реализованным лидером в соответствующих ситуациях. Каждая из представленных выше моделей понимания феномена лидерства приоткрывает лишь одну из сторон его природы. Можно утверждать, что, выделяя те или иные аспекты лидерства, исследователи преследовали различные цели. В результате сложилась парадоксальная ситуация. С одной стороны, в совокупности, разработанные в социальной науке теории лидерства, казалось бы, охватывают все стороны феномена лидерства, а с другой имеющиеся разрозненные и неоднородные элементы его понимания не удается сложить в целостное представление. Для того чтобы по возможности сформировать системное видение лидерства, выделим общие сущностные характеристики этого феномена (рис. 1). Цель Влияние Группа ЛИДЕР Личная ответственн ость и честность Общие цели Изменения Рисунок 1 Составляющие элементы лидерства Лидерство невозможно без влияния, возникающего между людьми, которые стремятся к изменениям, отражающим общие цели лидера и ведомых. Влияние означает, что взаимоотношения между людьми не являются пассивными. Влияние имеет много направлений и не является односторонним.

7 И все же лидерство это прежде всего взаимодействие. В большинстве организаций руководители оказывают влияние на подчиненных, но и подчиненные также влияют на руководителей. Люди, вовлеченные в подобные взаимоотношения, стремятся к постоянным изменениям, и лидерство предполагает создание условий для изменений, а не сохранения status quo (существующего положения вещей). К тому же изменения не диктуются лидером, но отражают общие для лидера и членов группы цели. Более того, целью изменений представляются результаты, которых хотят достичь и лидеры, и группа. Важный аспект лидерства влияние на людей, заставляющее их сплотиться вокруг общей концепции. Таким образом, лидерство предполагает оказание влияния на окружающих, в результате которого люди стремятся к изменениям, направленным на достижение желаемых результатов в будущем. Лидерство это особый вид человеческой деятельности, отличающийся от административной бумажной работы и планирования. Лидерство не является чем-то привнесенным извне, оно возникает между людьми, а не создается для них. А поскольку понятие лидерства включает в себя людей, оно невозможно без членов группы, ведомых. Отдельный человек, добившийся выдающихся результатов (будь то ученый, музыкант, спортсмен или резчик по дереву), может быть лидером в своей области. Но он не будет лидером пока не появится группа (ведомые). Ведомые являются важной составляющей процесса лидерства, и лидеры иногда сами становятся ведомыми. Настоящие лидеры знают, куда надо следовать, подавая пример другим. Понятие цели означает, что лидер и группа активно стремятся к изменениям, обеспечивающим желаемые результаты в будущем. Таким образом, ЛИДЕРСТВО это взаимоотношения между лидером и членами группы, оказывающими влияние друг на друга и совместно стремящимися к реальным изменениям и достижению результатов, отражающих общие цели. Вопрос 3: Менеджмент и лидерство В различных организациях на всех иерархических уровнях есть менеджеры, которые являются также эффективными лидерами, и большинство людей способны развить в себе необходимые для этого качества. В табл. 1 сравниваются лидерство и менеджмент в пяти сферах деятельности, имеющих жизненно важное значение для современных компаний. Таблица 1 — Сравнение менеджмента и лидерства Характеристика Менеджмент Лидерство 1. Направление Планирование и составление Создание образа бюджета будущего и разработка стратегии

8 Концентрация внимания на итоговых финансовых результатах деятельности 2. Ориентация Организация работы и подбор персонала Руководство и контроль Создание групп 3.Взаимоотношения Концентрация внимания на достижении корпоративных целей, связанных с производством/продажей товаров и услуг Использование должностной власти Использование роли босса 4. Личные качества Эмоциональная дистанция Ментальность эксперта Умение выражать свои мысли Конформизм Адекватная оценка организации 5. Результаты Сохранение стабильности, формирование культуры, в которой больше всего ценится эффективность работы Концентрация внимания на будущих результатах деятельности Формирование корпоративной культуры Стимулирование профессионального роста персонала Устранение границ Концентрация внимания на людях: воодушевление и мотивация членов группы Использование личной власти Исполнение роли наставника, помощника, прислуги Эмоциональные связи Открытость (широкий кругозор) Умение слушать собеседника (общение) Нонконформизм (смелость) Адекватная оценка собственных качеств (характер) Инициация изменений, формирование культуры, в которой больше всего ценится честность Вопрос 4: Искусство и наука лидерства Лидерство это одновременно наука и искусство. Это искусство, поскольку многие навыки и качества, необходимые для лидера, нельзя приобрести лишь с помощью учебников. Становление лидера происходит в процесс приобретения практического опыта и личного развития. Однако лидерство является также и наукой, поскольку требует обширных знаний, касающихся организационных процессов, и применения профессиональных навыков, направленных на достижение целей организации. Знакомство с исследованиями, посвященными вопросам лидерства, проводимыми различными учеными в разные периоды времени, помогает людям анализировать ситуации с различных точек зрения и учиться быть более эффективным лидером. Изучение различных аспектов лидерства позволит понять, сколь большое значение имеет эффективное руководство для успеха всей организации и сколь трудно быть настоящим лидером. Кроме того, обучение позволит открыть в человеке те способности, о которых он раньше не знал. Изучение вопросов лидерства поможет человеку приобрести навыки,

9 которые он в дальнейшем будет использовать на практике в повседневной жизни. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ 1 В чем суть феномена лидерства? 2. Сравните различные подходы к определению лидерства. 3. Есть ли сходство и различие между менеджментом и лидерством? 4. Почему лидерство это наука и искусство?

10 ТЕМА 2: ТРАДИЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К ЛИДЕРСТВУ 1. Теория лидерских качеств. 2. Концепции лидерского поведения Вопрос 1: Теория лидерских качеств Традиционный подход к лидерству наиболее ранний и опирается на две теории: теория лидерских качеств и концепции лидерского поведения. В рамках данной теории исследователи пытались выявить те качества, которые отличали «великих людей» в истории от масс. Исследователи верили лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и неменяющихся во времени качеств, отличавших их от не лидеров. Этот подход базировался на том, что лидерами рождаются, а не становятся. Благодаря развитию психологии, изучение личных качеств лидеров в гг. проводилось с применением анкет и тестов. Здесь оценивались особенности личности (креативность, уверенность в себе), физические параметры (возраст, энергичность), способности (объем знаний, свободное владение речью), социальные качества (популярность, коммуникабельность), и качества связанные с работой (стремление добиться высоких результатов, упорство в преодолении трудностей). Эффективными лидерами часто признавались те, которым удавалось добиться исключительных результатов работы, занять более высокую должность в организации и заработать больше денег. Наиболее известными, в этой теории являются исследования Ральфа Стогдилла, Эдвина Гизелли и Уорена Бенниса. В 1948 году Ральф Стогдилл сделал обзор более чем 100 научных исследований, проводившихся в рамках теории личностных качеств. Ему удалось выделить личностные особенности, характерные для успешных лидеров: интеллект, инициативность, навыки взаимодействия, уверенность в себе, стремлением взять на себя ответственность, честность. Стогдилл также сделал вывод: значение отдельного качества часто зависит от конкретной ситуации. («Человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств»). Многие последователи Стогдилла изучали качества лидеров в контексте поведения и ситуаций. При этом происходило расширение списка качеств и объема исследовательских проектов. Позже Стогдилл сделал еще один обзор, включив в него исследования, проведенные с 1948 по 1970 год, и пришел к выводу, что некоторые качества действительно свойственны эффективным лидерам. К ранее выделенным он добавил новые качества: агрессивность, независимость, устойчивость к стрессам. Однако Стогдилл вновь утверждает, что значение качеств зависит от ситуации. Особое внимание этой сфере уделил Эдвин Гизелли. Более 20 лет научной деятельности он посвятил изучению данного вопроса. Он сравнивал 30 различных черт характера и умственных способностей для создания образа идеального руководителя. Он сделал следующий вывод: Лидер с ярко выраженными авторитарными наклонностями, имеет меньше шансов на

11 успех, чем человек более спокойный в этом отношении. Американский консультант Уорен Беннис исследовал 90 успешных лидеров и выделил 4 группы лидерских качеств: 1. Управление вниманием, т.е. способность так предвидеть сущность результата или исхода, цели или направления действий, чтобы это было привлекательно для последователей. 2. Управление знанием, т.е. способность так передать свои, знания, чтобы они были поняты и приняты последователями. 3. Управление доверием, т.е. способность построить свою деятельность таким образом, чтобы получить полное доверие подчиненных 4. Управление собой, т.е. способность хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей. Беннис подчеркнул, что подчиненные должны чувствовать значимость своей работы. Последующее изучение привело к выведению 4 групп лидерских, качеств: Физиологические: рост, вес, фигура, внешний вид, здоровье, энергичность движений. Однако быть физически выше и крупнее, чем средний человек еще не дает никакого права быть лидером (Например, Наполеон, Ленин, Гитлер, Сталин, Ганди). Психологические (или эмоциональные) качества проявляются через характер человека. Они имеют как наследственную, так и воспитательную основы. Получился довольно большой список качеств. Однако необходимо отметить, что большинство из качеств так и не получило подтверждение практикой своей связи с лидерством. Умственные (или Интеллектуальные) качества — уровень этих качеств у лидеров выше, чем у нелидеров; Личностные деловые носят в большей степени характер приобретенных и развитых у лидеров навыков и умений в выполнении своих функций. Однако еще не удалось доказать, что эти качества являются определяющими для эффективного лидера. Теория лидерских качеств имеет ряд недостатков: 1) перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным. По этой причине стало невозможным создать «единственно верный» образ лидера, а следовательно, заложить какие-то основы теории. 2) по различным причинам, таким, например, как неудача в поиске путей измерения многих лидерских качеств, а также в силу непризнания возможных различий в зависимости от организации или ситуации, не удалось установить тесную связь между рассмотренными качествами и лидерством и помочь практическому выявлению последнего. Подход, изучающий лидерские качества, интересный, но, к сожалению, не принес пользы практике. Однако данная теория послужила толчком к появлению и развитию других концепций лидерства.

12 Вопрос 2: Концепции лидерского поведения Изучение образцов поведения, присущих лидерам, началось накануне Второй Мировой войны и активно продолжалось вплоть до середины 1960 х гг. Общим с рассмотренной концепцией лидерских качеств было то, что опять начался поиск единственно верного пути, но по другому направлению: лидерское поведение. Важным отличием от концепции врожденных качеств было то, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам. Фокус в исследованиях сдвинулся от поиска ответа на вопрос, КТО является лидером, к ответу на вопрос, ЧТО и КАК лидеры делают. Наиболее известными, концепциями, данного типа являются: 1. Три стиля руководства 2. Исследования университета штата Огайо З. Исследования Мичиганского университета 4 Системы управления (Ликерт) 5. Управленческая сетка (Блейк и Моутон) 6. Концепция вознаграждения и наказания 7. Заменители лидерства 1. Три стиля руководства К. Левина. Различие между политическими системами США и Германии перед Второй мировой войной послужило причиной исследования лидерства, проведенного в лабораторных условиях известным американским ученымбихевиористом Куртом Левиным. Изучение заключалось в сравнении эффекта от использования трех лидерсих стилей: авторитарного, демократического и пассивного. Результаты этого исследования привели в удивление исследователей, ожидавших наивысшей удовлетворенности и производительности от демократического стиля руководства. Курт Левин эмигрировал в США из Германии непосредственно перед началом войны и верил в то, что репрессивный, авторитарный режим в Германии был менее эффективен, чем демократическое общество. Он ожидал, что результаты более чем четырехмесячного эксперимента в трех группах десятилетних мальчиков, где каждая группа руководилась соответствующим образом подготовленными студентами, подтвердят его гипотезу. Оказалось, что, хотя ребята предпочитали демократического лидера, более продуктивны они были при авторитарном руководстве. Более поздние исследования также подтвердили факт, что демократический стиль не всегда является наиболее продуктивным. Так, исследование 1000 рабочих обнаружило, что те из них, кто часто взаимодействовал с начальником по роду работы, предпочитали и были удовлетворены работой с авторитарным лидером. Работники таких профессий, как пожарные, полицейские, административные помощники, проявляли аналогичное отношение к автократизму. В конечном счете так и не было найдено прямой связи какого-либо стиля с эффективным лидерством.

Читайте так же:  Постановление органов опеки

13 2. Исследования Университета штата Огайо считаются наиболее значительными среди тех, которые были предприняты в послевоенный период в области лидерского поведения. Их целью была разработка двухфакторной теории руководства. За основу были взяты две переменные: структура отношений и отношения в рамках этой структуры. К первой переменной относятся образцы поведения, с помощью которых лидер организует и определяет структуру отношений в группе: определение ролей, установление коммуникационных потоков, правил и процедур работы, ожидаемых результатов. Вторая переменная включает образцы поведения, отражающие уровень или качество отношений между лидером и последователями: дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатия и гармония, чувствительность друг к другу, желание сделать друг другу доброе. В ходе исследования была установлена связь между указанными двумя переменными и различными критериями эффективности. Так, в начале удалось установить, что лидеры, поведение которых характеризуется одновременно наличием двух переменных, более эффективны в своей деятельности, чем те, у которых поведение характеризовалось только одной из них. Позже были получены данные, свидетельствовавшие о том, что преимущественное внимание со стороны руководителя к структуре отношений делало выше показатели профессиональности подчиненных и снижало количество жалоб от них, а при фокусе на отношения в структуре были отмечены относительно низкие показатели профессионализма и прогулов. Долгое время признавалась верной гипотеза, утверждавшая что наивысшие уровни двух переменных (правый верхний квадрант на рис.2.1) формируют наилучший стиль руководства. Однако последующие многочисленные тестирования давали очень разные результаты. При этом не удавалось установить единственно верного стиля эффективного лидерства, применимого в любых условиях. В то же время проведенные исследования позволили сделать два важных вывода. Во-первых, чем большее внимание уделяется структуре отношений и всему тому, что связано с работой, тем больший эффект достигается при следующих условиях: сильное давление, оказываемое кем-то (кроме лидера) с целью получения соответствующих результатов; задание удовлетворяет работников; работники зависят от лидера в получении информации и указаний о том, как делать работу; работники психологически подготовлены быть полностью инструктированными лидером; соблюдается эффективный масштаб управляемости.

14 Рисунок 2.1 Четыре стиля руководства согласно результатам исследования Университета штата Огайо Усиленное внимание отношениям в структуре и всему тому, что соответствует нуждам и желаниям работников, дает эффект тогда, когда: задания являются рутинными и непривлекательными для работников; работники предрасположены и готовы к участию в управлении; работники должны сами научиться чему-то; работники чувствуют, что их участие в принятии решений влияет на уровень выполнения работы; не существует значительных различий в статусе между лидером и работниками. Во-вторых, было отмечено, что эффективность лидерства зависит также от ряда других факторов: организационная культура; используемая технология; ожидания от использования определенного стиля руководства; моральная удовлетворенность от работы с руководителем определенного стиля. 3. Исследование Мичиганского университета ставило своей целью определить различия в поведении эффективных и неэффективных лидеров. За основу были взяты две переменные в поведении лидера: концентрация внимания лидера на работе и на работниках. Как видно, эти переменные достаточно схожи по своему содержанию с теми, которые использовались в исследованиях Университета штата Огайо. Результаты исследований Мичиганского университета позволили сделать следующие выводы об эффективном лидере: имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними; использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками;

15 устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задания. 4. Системы управления Р. Ликерта. Позже эти выводы были положены в основу концепции, разработанной Ренсисом Ликертом и получившей название «Системы управления 1, 2, 3 и 4». Не установив идеального для всех случаев стиля, исследование Мичиганского университета тем не менее подводило к выводу о том, что условием эффективного лидерства является оказание поддержки работникам и привлечение их к принятию решений. Основываясь на подходе Мичиганского университета, Ренсис Ликерт провел интенсивное изучение общих образцов управления, используемых эффективными лидерами. Было обнаружено, что последние уделяют основное внимание человеческому фактору и стараются развивать групповой подход к выполнению работы по достижению целей. Им были выделены две категории лидеров: лидеры, ориентированные на работников; лидеры, ориентированные на работу. Продолжение исследований позволило выделить четыре преобладающих стиля управления, названные системами 1, 2, 3 и 4 (табл. 2.1). Таблица Примеры содержания систем управления 1, 2, 3 и 4 Ликерта Параметры лидерства Уверенность в подчиненных и доверие к ним Характер используемой мотивации Характер влияния на подчиненных и взаимодействи я с ними Система 1 Система 2 Система 3 Система 4 Не уверен в подчиненных и не доверяет им Страх, угрозы, наказания и отдельные вознаграждени я Слабое взаимодействи е, основанное на страхе и недоверии Снисходительно е доверие к подчиненным и уверенность в них, как в своих слугах Вознаграждения и в определенной мере наказания Слабое взаимодействие с некоторым учетом мнения починенных; страх и осторожность у подчиненных Значительная, но не полная уверенность и доверие с желанием контролировать принятие и выполнение решений Вознаграждени я, отдельные наказания и в некоторой степени привлечение к участию в управлении Умеренное взаимодействие с достаточно частым проявлением уверенности в работниках и доверия к ним Полная уверенность и доверие во всем Материальное вознаграждение на основе системы стимулировани я, разработанной с учетом участия работников в управлении Глубокое и дружественное взаимодействие с работниками, высокая уверенность в них и доверие к ним Система 1 представляет собой ориентированный на выполнение

16 задания, сильно структурированный авторитарный лидерский стиль. В противоположность система 4 это стиль, ориентированный на развитие отношений с подчиненными и групповую, совместную работу с ними. Системы 2 и 3 являются как бы промежуточными стадиями между двумя крайностями, близкими к основным положениям теории «X» и теории «Y» Дугласа МакГрегора. На основе своей модели Ликерт разработал вопросник, позволяющий определять стили руководства и управленческую культуру. Согласно полученным на основе вопросника результатам, эффективное лидерство чаще располагалось ближе к системе 4 и реже к системе 1. Однако на практике следование стилю, соответствующему системе 4, оказалось далеко не простым делом. Не многие организации использовали этот стиль. Как оказалось, переход к нему связан с необходимостью проведения радикальных изменений, в основном изменений в поведении самого лидера и его последователей на всех уровнях, вплоть до рядового работника. 5. Управленческая сетка Блейка и Моутон. Наибольшую популярность среди концепций поведенческих стилей лидера в последнее время получила модель управленческой сетки, наглядно демонстрирующей, что есть один единственно верный стиль лидерства. Похожая в определенной мере на модель Университета штата Огайо управленческая сетка Блейка и Моутон представляет собой матрицу, образованную пересечениями двух переменных или измерений лидерского поведения: на горизонтальной оси интерес к производству и на вертикальной оси интерес к людям (рис. 11.8). Переменные управленческой сетки, по сути, носят характер расположения (к чему-либо или кому-либо) и взгляда (на чтото), предопределяющих последующее поведение, т.е. оба интереса связаны как с человеческим сознанием, так и с действием человека, а не только с чемнибудь одним. Шкалирование каждой из осей матрицы от 1 до 9 дает возможность очертить зоны пяти основных лидерских стилей (рис. 2.2). Обследование значительного числа менеджеров подтвердило гипотезу основателей модели о том, что независимо от ситуации, стиль 9,9 является лучшим. Рассматриваемая модель обрела высокую популярность у менеджеров. Она используется ими для выработки лучшего лидерского поведения через участие в программах обучения и подготовки, специально разработанных для выработки у них стиля 9,9. В случае преобладания у менеджера стиля 9,1 ему следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотивации, коммуникации и т.п. Преобладание стиля 1,9 может потребовать обучения в таких областях, как принятие решений, планирование, организация, контроль, рабочие операции. При стиле 5,5 в определенной мере может потребоваться обучение по большинству из указанных направлений. Стиль 1,1 вызывает сомнения в возможности изменить поведение менеджера, в том числе и через обучение.

17 Рисунок 2.2 Управленческая сетка Блейка и Моутона 6. Концепция «вознаграждения и наказания». В данной концепции лидер рассматривается в качестве человека, управляющего процессом изменения поведения подчиненных в желательном направлении. Концепция выделяет четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания (рис.2.3). Рисунок 2.3 Четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания На практике вознаграждение за достигнутый уровень выполнения

18 работы приводит к превышению работником обычного уровня прилагаемых им усилий и превышению получаемого им удовлетворения от работы. Наказание за неадекватный уровень выполнения работы, равно как и вознаграждение без учета уровня выполнения работы, по-разному влияет как на прилагаемые усилия, так и на получаемое от работы удовлетворение. И наконец, наказание без учета уровня выполнения работы чаще всего отрицательно отражается на качестве работы и удовлетворенности работника. 7. Заменители лидерства. Поскольку вышерассмотренные концепции лидерского поведения так или иначе предполагают наличие формального лидерства при любых обстоятельствах, многие исследователи не раз задавались вопросом: могут ли существовать ситуации, когда не требуется поведения лидерского типа? Так, С. Керр и Дж. Джермейер выдвинули предположение о наличии переменных или так называемых заменителей лидерства, имеющих свойство сводить на нет потребность в лидерском влиянии на уровень работы подчиненных и их удовлетворенность. Например, подчиненный, имеющий большой опыт работы, развитые способности и высокий уровень подготовки, как бы устраняет потребность в директивном руководстве. Лидер-структуризатор будет испытывать сильное сопротивление со стороны независимого и самостоятельно мыслящего подчиненного с высоким уровнем квалификации. Самоуправление для таких работников будет более привлекательным, чем указания их лидера. Таблица 2.2 Заменители лидерства Переменные, или заменители лидерства Когда не требуется обращать больше внимания на отношения с подчиненными Когда не требуется обращать больше внимания на структуру отношений и работу На уровне качеств подчиненных: 1. Способность, опыт, подготовка, знания Х 2. Независимость, самостоятельность Х Х 3. Профессионализм Х Х 4. Отсутствие реакции на вознаграждение Х Х На уровне содержания работы: 5. Ясность, честность и рутинность Х 6. Отсутствие альтернативных методов Х 7. Получение обратной связи в работе Х 8. Внутренне удовлетворяющая работа Х Х На уровне организационного окружения: 9. Процессы формализованы Х 10. Невозможность гибкости отношений Х 11. Высокоспециализированная поддержка Х 12. Групповой подход, тесная взаимосвязь Х Х 13. У лидера нет прав вознаграждать Х Х 14. Нет непосредственного контакта с подчиненным Х Х Различные заменители лидерства и их связь с необходимостью использования того или иного стиля руководства показаны в таблице 2.2.

19 Рассмотренные концепции еще раз достаточно ясно свидетельствуют о том, что лидерами становятся, а не рождаются. Лидерское поведение может быть развито и улучшено посредством обучения и специальной подготовки. Знание этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие программы подготовки менеджеров, которые развивают определенные лидерские навыки и умения. Вместе с тем поведенческие концепции лидерства основаны на очень широком спектре измерений лидерского поведения, которое получает многочисленные трактовки, что резко усложняет их практическую апробацию. По этим причинам, в частности, концепции лидерского поведения не дали ответа на вопрос о связи лидерства с такими важными показателями выполнения работы, как эффективность, производительность и удовлетворенность. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ 1. Раскройте суть теории лидерских качеств. 2. Опишите три стиля руководства К. Левина. 3. Сравните исследования университета штата Огайо и Мичиганского университета 4. Системы управления Ликерт: какова ее суть и основное назначение? 5. Управленческая сетка Блейка и Моутона и особенности ее применения в организации? 6. Концепция вознаграждения и наказания: раскройте ее суть и значение. 7. Что означают «заменители лидерства»?

20 ТЕМА 3: СИТУАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К ЛИДЕРСТВУ 1. Континиум лидерского поведения Танненбаума Шмидта. 2. Модель ситуационного лидерства Фидлера. 3. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда. 4. Модель «путь цель» Хауcа Митчелла. 5. Модель Стинсона Джонсона. 6. Ситуационная модель принятия решения Врума Йеттона Яго. Вопрос 1: Континиум лидерского поведения Танненбаума Шмидта Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального стиля эффективного лидерства, побудили ученых к разработке новых подходов к изучению лидерства. Ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих полнее рассмотреть лидерство и его последствия. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинноследственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения. В соответствии с моделью Континиум лидерского поведения Танненбаума Шмидта лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от силы воздействия на отношения лидерства трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации: 1. Лидер принимает решения и объявляет о нем. 2. Лидер «продает» решение. 3. Лидер выдвигает идеи и инициирует вопросы. 4. Лидер представляет предварительное решение, которое может быть изменено. 5. Лидер представляет проблему, выслушивает предложения и принимает решения. 6. Лидер устанавливает рамки и просит группу принять решение. 7. Лидер позволяет последователям действовать в рамках, определенных руководителем Различие между двумя крайними лидерскими стилями основано на предположениях лидера об источниках его власти и природе человека. Демократ полагает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, и что люди в своей основе обладают способностью к самоуправлению и творческой работе в условиях правильного мотивирования. Автократ считает, что власть дается его позицией в группе/организации и что люди внутренне ленивы и на них трудно полагаться. В первом случае имеется возможность участия в управлении, во втором цели, средства и политику определяет сам лидер. По мнению авторов модели, между этими двумя крайностями существуют еще пять промежуточных лидерских стилей. Последующее развитие данной модели столкнулось с трудностями учета

Читайте так же:  Как и где оформить ип

21 всех возможных взаимодействий между лидером, последователями и ситуацией при установлении причинно-следственных связей в отношениях лидерства. Так, развитие процессов интернационализации в бизнесе и резкое увеличение количества участников этих процессов сломали традиционные представления об управлении и сделали переход к отношениям лидерства еще более трудным. Вопрос 2: Модель ситуационного лидерства Фидлера Фреда Фидлера справедливо считают основателем теории ситуационного лидерства. Его модель, работу над которой он начал в середине 60-х гг., позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером. В модели используются три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для определенного лидерского стиля. Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). В соответствии с этой шкалой, респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. После того как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер с высоким НПР и лидер с низким НПР. Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу. Контролируемость или благоприятность ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей. Эта степень может быть высокой или низкой. В первом случае ожидается, что решения лидера дадут предсказуемые результаты, так как он имеет способность влиять на исход дела. Во втором случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам. Степень контроля ситуации определяется в модели следующими тремя переменными. Отношения «лидер последователи». Данная переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, испытываемых и проявляемых последователем по отношению к лидеру. Речь идет о признании лидера последователями, что является наиболее важным условием обретения контроля над ситуацией. Приняв лидера, последователи будут делать все возможное для достижения поставленных им целей. Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень

22 структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ею заданий и измеряется посредством следующих составляющих: ясность цели степень, с которой проблема или задание четко сформулированы или поставлены и знакомы исполнителям; множественность средств по достижению цели степень возможности использования различных способов и путей достижения цели; обоснованность решения степень «правильности» решения, подтверждаемая уровнем его принятия, его логикой или результатами. специфичность решения степень возможности принятия альтернативных решений. Поскольку высокоструктурированная работа сама по себе содержит указания, что и как делать, то лидер получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями. Должностная власть. Рассматриваемая переменная отражает уровень формальной власти лидера, получаемой им на основе занимаемой в организации позиции, в частности, достаточность формальной власти для того, чтобы адекватно вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять. Модель эффективного лидерства строится на том, что лидерство ситуационно. Благоприятность ситуации по отношению к конкретному используемому стилю определяется через три ранее рассмотренные переменные: уровень отношений, структурированность работы и лидерская власть. Это означает, что эффективность лидерства зависит от того, насколько ситуация дает лидеру возможность влиять на других людей. Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций (рис. 3.1), наглядно описывающих модель Фидлера. Лидеры с низким НПР могут быть более эффективны, чем их коллеги с высоким НПР, в ситуациях наибольшего благоприятствования 1 3, а также при наименее благоприятных условиях 7-8. Объясняется это, например, тем, что, будучи мотивированными в основном на выполнение работы/задания, они в ситуации 1 будут стремиться устанавливать хорошие отношения по работе со своими подчиненными. При этом они принимают во внимание благоприятность ситуации и высокую предсказуемость в выполнении работы/задания. Таким образом возникает ситуация, при которой они могут уделять больше внимания улучшению отношений с подчиненными вместо того, чтобы вмешиваться в их работу. Работникам обычно это нравится, и они стараются работать хорошо. В наименее благоприятной ситуации 8 эти же лидеры будут стремиться к достижению организационных целей путем вмешательства в работу подчиненных, указывая им, что и как делать. На рисунке 3.1 также показаны ситуации, в которых лидер с высоким НПР, возможно, будет более эффективен, чем лидер с низким НПР. Лидер с высоким НПР добивается лучших результатов в условиях умеренной благоприятности (ситуации 4 7). Ситуации 4 и 5 представляют собой случаи, когда последователи выполняют структурированное задание, но в то же время

23 имеют наилучшие отношения с лидером. Соответственно, лидер в этих условиях вынужден проявлять интерес к эмоциям подчиненных. Возможна и другая ситуация, когда лидер обожаем, но задание слабо структурировано. В этом случае лидер зависит от наличия у последователей желания и творческой инициативы для выполнения поставленной задачи. Поэтому ему необходимо перевести внимание с отношений на работу как таковую. В модели Фидлера имеется ряд неясных моментов. Первый относится к уровню точности и полноты измерения лидерского стиля с помощью показателя НПР, предполагающего делать это в одномерном пространстве. Вызывает сомнение утверждение Фидлера об относительном постоянстве величины НПР во времени, о его слабой подверженности изменениям. Модель также не предлагает вести поиск эффективности для лидера сразу по двум направлениям: отношения и работа. Однако, несмотря на эти замечания, модель широко используется в решении проблем лидерства в организациях. Структура задачи высокая Оценка по шкале наименее предпочитаемого сотрудника низкая Отношения с подчиненными Должностные полномочия Ориентация на сотрудников Неструктурированная Структурированная Силь ные хорошие Структурированная Ориентация на задачи Неструктурированная плохие сильные слабые сильные слабые сильные слабые слабые Рисунок 3.1 Ситуационная модель Фидлера Использование рассматриваемой модели ведется по следующим основным направлениям. Модель позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. В конце концов руководитель сам может сделать что-нибудь для изменения ситуации в свою пользу. Подобные меры рассмотрены ниже: Изменение уровня отношений с подчиненными 1. Больше (или меньше) тратить свое неформальное время на общение с подчиненными (обед, спорт и т.д.) 2. Подобрать нужных себе людей 3. Выявить наставников к тем, в ком не уверены 4. Поднять мораль у подчиненных, добившись осязаемых результатов

24 Изменение уровня структурированности работы В случае желания иметь менее структурированную работу: 1. Напроситься на трудное и необычное задание 2. Передать часть решений по работе подчиненным В случае желания иметь более структурированную работу. 1. Заручиться инструкциями свыше 2. Разделить работу на более мелкие и структурированные части или этапы Изменение уровня позиционной власти в организации В сторону повышения: 1. Используя всю имеющуюся власть, показать подчиненным, кто есть кто 2. Обеспечить получение информации последователями только через Вас В сторону понижения: 1. Призвать подчиненных к участию в управлении 2. Делегировать часть власти заместителям и помощникам Модель дает основания для утверждения того, что руководителя, несмотря на то, что это очень трудно, можно обучить тому, как стать эффективным лидером. Это намного труднее, чем изменить ситуацию, в которой находится лидер. Однако, по мнению Фидлера, через обучение и опыт все-таки можно улучшить способности лидера использовать власть и влияние в условиях наилучшего благоприятствования. Это означает, что программа обучения может быть полезной лидеру, ориентированному на отношения. Но, в то же самое время, она может принести вред лидеру, ориентированному на работу. Вопрос 3: Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда Данная модель, равно как и другие концепции ситуационного лидерства, не предполагает поиска одного единственно верного пути для достижения эффективного лидерства. Вместо этого она делает упор на ситуационность лидерской эффективности [7]. Одним из ключевых факторов ситуационности модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает две составляющие. Первая составляющая профессиональная это знания, умения и навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях. Вторая составляющая психологическая зрелость соответствует желанию выполнять работу или мотивированности работника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению первых к работе, так как они уже внутренне замотивированы. Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости последователей: M1. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны,

25 либо не уверены в себе. М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений. МЗ. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель. М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер. В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений с подчиненными и по структурированию самой работы. Таким образом, модель строится на определении лидером соответствующих сложившейся ситуации уровней для поведения в области отношений (поддержка последователей) и для поведения, относящегося к работе (директивность). Поведение в области отношений связано с необходимостью для лидера больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении. Поведение, относящееся к работе, требует от лидера проведения разъяснительной работы с последователями по поводу того, что и как они должны делать для того, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу. Лидеры, ориентированные на такое поведение, структурируют, контролируют и внимательно следят за тем, как подчиненные работают. Сочетание этих двух типов лидерского поведения позволило в рамах данной модели выделить четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует определенной степени зрелости последователей: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий (рис. 3.2). Указывающий стиль (S1) является лучшим в случае низкой зрелости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный присмотр за работниками, помогая таким образом людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена. Убеждающий стиль (S2) является лучшим для использования в условиях умеренно низкой зрелости последователей, реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать. Руководитель, использующий этот стиль, помогает им путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания.

26 Ориентация на людей в S3 Участвующий S4 Делегирующий S1 Указывающий S2 Убеждающий н низкая высокая Ориентация на задачи Зрелость подчиненного умеренная высокая низкая R4 R3 R2 R1 Хочет и может Может, но не хочет Хочет, но не может Не хочет и не может Рисунок 3.2 Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда Участвующий стиль (S3) является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять, подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание. Делегирующий стиль (S4) является лучшим для руководства высокозрелыми последователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Данный лидерский стиль способствует развитию творческого подхода к работе. На рис. 3.2 отражены вышеназванные компоненты модели. Модель наглядно демонстрирует то, что на взросление последователей лидер реагирует путем сокращения уровня своего поведения. Так, в квадранте S1 последователи нуждаются в ясных и определенных директивах лидера. В квадранте S2 к этому добавляется активная поддержка лидером самостоятельности и инициативы последователей. Высокая директивность в этой ситуации компенсирует все еще недостаточную способность последователей выполнять работу на требуемом уровне. Активная поддержка подготавливает последователей принять или, как выражаются авторы модели, «купить» решения лидера. В квадранте S3 последователи уже обладают достаточными способностями и часто проявлют желание взять на себя часть лидерской ответственности. Поэтому лидер должен в этой ситуации уделять больше внимания мотивированию последователей. Этому помогает использование стиля поддержки, недирективности и привлечения к участию в управлении. И