Управленческая отчетность для банка образец

Оглавление:

Что такое управленческая отчетность

Статья коснется основных вопросов, связанных с управленческой отчетностью. Что собой представляет документ, зачем необходим, и как правильно заполнять – далее.

Законодательство требует от организаций предоставлять отчетность в органы контроля. Касается это финансовых отчетов, некоторые предприятия ведут также и управленческие.

Содержание

Составление их необязательно, но прикладывать к бухгалтерской документации необходимо. Что же представляет собой управленческая отчетность?

Управленческая отчетность необходима для принятия правильных решений, так как она содержит информацию о состоянии дел на предприятии.

Задачи, которые решает отчетность:

предоставление необходимых сведений;
подготовка документации, необходимой для регулярной отчетности;
прогноз и анализ деятельности организации и ее филиалов;
утверждение верных решений на основании правдивых данных;
повышение финансовой дисциплины.

Система управленческого учета и отчетности позволяет решить задачи:

сформировать такое управление, которое будет направлено на увеличение эффективности принятых решений;
оценить управление всех аспектов финансовой деятельности и ее результаты;
сделать затраты на подготовку и оформление отчетности минимальными;
связать аналитику и правила учета;
создать базу для мотивации сотрудников.

Если происходит реструктуризация организации, разрабатывать формы отчетности нельзя. Обладает такими характеристиками:

Управленческая отчетность подразделяется на несколько типов:

комплексная;
по окончательным результатам;
аналитическая.

Комплексный отчет охватывает деятельность предприятия, его отделений и филиалов полностью.

Предоставляется в определенное время – отчет за день, за месяц и т. д. в подобном отчете отображаются итоги деятельности организации в целом и по каждому сегменту, а также затраты, задолженности и прочее.

По итоговым коэффициентам отчетность может предоставляться в любое время. Содержит наиболее важные для предприятия данные о числе полученных заказов на определенную продукцию.

Характеризует степень их выполнения, был ли брак и в каком количестве, каковы объемы продаж и использованные ресурсы.

Аналитический тип отчетности составляется по запросу руководящих органов. В отчете могут содержаться сведения о причинах роста запасов, числа ненормированных работ, падении или росте объема продаж.

Нормативная база

Нормативные акты, которые необходимо использовать при составлении управленческой отчетности:

Формирование управленческой отчетности организации ↑

Алгоритм формирования отчетности следующий:

Выяснить у генерального директора или его заместителей, какую информацию необходимо ему подавать и с какой периодичностью.
Беседа с бухгалтером с целью выяснения подробностей.
Создание документации, в которой будут высветлены показатели и их интерпретация. Лицо, отвечающее за отчетность, может составлять формы документов отдельно для каждого руководящего органа.
Формирование отчета.

Что в нее входит (формы)

К формам относится баланс, отчет о доходах и затратах, движении финансов. В балансе отображаются цифры и их интерпретация.

Порядок сдачи отчетности некоммерческих организациях, читайте здесь.

Отчет о доходах и убытках является основой для формирования финансовой отчетности. В нем фиксируются результаты деятельности за конкретный промежуток времени.

Формы разрабатываются на основании следующих принципов:

Основные принципы формирования

Главными принципами при составлении являются:

экономичность;
надежность;
согласованность коэффициентов;
содержательность;
правдивость.

Для порядка предоставления отчетности необходимы следующие принципы:

быстрота;
направленность;
конкретность;
неразглашение;
нейтральность.

Внутренняя управленческая отчетность является основной частью, на которой держится управленческая структура. В ней содержатся главные коэффициенты и основная информация.

Требования к составлению:

информация, которая подается в отчете, должна соответствовать цели, ради которой создается;
во внутренних отчетах должно отсутствовать субъективное мнение, предвзятые оценки;
документация должна подаваться в сроки, когда необходимо принимать решение;
лишней информации не должно быть. Чем меньше отчет, тем оперативнее принимается решение и осмысливается содержание документа;
отчет необходимо сопоставлять с планами;
документ должен попасть к ответственному руководящему лицу, который не будет разглашать информацию.

Внутренняя управленческая отчетность используется для целей обеспечения персонала любого уровня нужными сведениями.

Разрабатывать отчеты подобного типа нелегко, они должны содержать в себе – гибкую структуру, понятность данных, оптимальную частоту предоставления.

В каждой отчетной форме должна присутствовать та информация, которая окажется полезной. Не стоит злоупотреблять и перегружать документ цифрами.

Наиболее частые примеры ошибок:

Управленческая отчетность

Обновлено 17.01.2019 в 18:12 35 855 просмотров

Этапы формирования и составления управленческой отчетности

Важные аспекты при составлении управленческой отчетности: формы и примеры. Управленческая отчетность — это один из важнейших источников получения информации о результатах деятельности компании, на основе совокупности финансовых, сбытовых, маркетинговых, производственных и прочих показателей.

Информация в управленческой отчетности должна быть экономически интересна и активно использоваться руководителями, учредителями и собственниками бизнеса. Раскрытые в управленческой отчетности данные необходимы для анализа всей деятельности. Это помогает вовремя выявить причины возможных отклонений от параметров, которые заданы стратегией бизнеса, а также показать резервы (финансовые, материальные, трудовые, и пр.), которые до этого времени не использовались компанией.

Ниже представлены 7 этапов формирования и составления управленческой отчетности.

Шаг 1. Диагностика существующей системы управления в компании

Данный этап необходим для анализа организационной структуры компании, определяется формат моделирования процессов. При наличии у компании схем бизнес-процессов и их описания, проводится анализ данных документов, и выявляются основные проблемные зоны, требующие оптимизации.

По форме представления — табличные, графические, текстовые;
По сегментам деятельности – отчеты по закупке, отчеты по реализации, отчет по налогам;
По адресности представления — отчеты для руководства, отчеты для руководителей ЦФО, отчеты для менеджеров;
По объему информации – оперативные отчеты по текущим проектам, инвестиционные отчеты, итоговые финансовые отчеты, сводные (мастер) отчеты;
По содержанию — комплексные отчеты, аналитические показатели, отчеты по ключевым показателям эффективности KPI.

Шаг 2. Создание методологии управленческой отчетности

Данный этап необходим для делегирования полномочий в части составления операционных бюджетов и определения ответственности, конкретных центров финансовой ответственности (ЦФО) за составление тех или иных бюджетных планов (сегментов управленческой отчетности).

Рисунок 1. Последовательность этапов построения методологии управленческой отчетности.

Цели и задачи, решаемые в результате внедрения управленческой отчетности в компании:

Установление и достижение конкретных ключевых показателей эффективности (KPI);
Выявление «слабых» звеньев в организационной структуре компании;
Повышение системы контроля результатов деятельности;
Обеспечение прозрачности денежных потоков;
Усиление платежной дисциплины;
Разработка системы мотивации сотрудников;
Оперативное реагирование на изменение: конъюнктуры рынка, каналов сбыта и т.д.;
Выявление внутренних ресурсов компании;
Оценка рисков и т.д.

Состав управленческих отчетов зависит в первую очередь от характера деятельности компании. Как показывает практика, состав управленческой отчетности (мастер-отчет) обычно включает в себя:

Отчет о движении денежных средств (прямым методом);
Отчет о движении денежных средств (косвенным методом);
Отчет о прибылях и убытках;
Прогнозный баланс (управленческий баланс);

Рисунок 2. Пример структуры управленческой отчетности.

Рисунок 3. Связь классификатора управленческих отчетов и объектов управленческого учета.

Консолидация бюджетов

Формирование консолидированной управленческой отчетности представляет собой довольно трудоемкий процесс. Консолидированная финансовая управленческая отчетность рассматривает группу взаимосвязанных организаций, как единое целое. Активы, обязательства, доходы и расходы объединяются в общую систему управленческих отчетов. Такая отчетность характеризует имущественное и финансовое положение всей группы компаний на отчетную дату, а также финансовые результаты ее деятельности за отчетный период. Если холдинг состоит из компаний, которые между собой никак не связаны на операционном уровне, то задача консолидации управленческой отчетности решается достаточно просто. Если же между компаниями холдинга осуществляются хозяйственные операции, то в этом случае не все так очевидно, ведь нужно будет исключить взаимные операции, чтобы на уровне холдинга в консолидированной отчетности не исказить данные о доходах и расходах, активах и обязательствах. В бюджетной политике компании необходимо закрепить правила и принципы элиминации ВГО.

Поэтому целесообразнее использовать информационные системы. Для этих целей можно применить систему «WA: Финансист». Система позволяет производить элиминирование внутрифирменных оборотов на уровне проведения первичных документов и быстро получать корректную информацию, что упрощает и ускоряет процесс формирования управленческой отчетности, минимизирует ошибки, связанные с человеческим фактором. При этом сверка внутригрупповых оборотов, их элиминация, выполнение корректирующих проводок и других операций осуществляются в автоматическом режиме.

Пример управленческой отчетности: Компания А владеет компанией Б на 100%. Компания А продала товар на сумму 1500 рублей. Покупка данного товара обошлась компании А в 1000 рублей. Компания Б оплату за поставленный товар произвела в полном объеме. На конец отчетного периода компания Б не продала товар и он числится у нее в составе отчетности.

Читайте так же: Ребенок родился за границей как получить пособие

В результате консолидации необходимо исключить прибыль (500 рублей), которую компания еще не получила и уменьшить стоимость запасов (500 рублей).

Чтобы исключить ВГО и прибыль, которую компания Б еще не заработала. Необходимо сделать корректировки.

Результат консолидации управленческой отчетности

Рисунок 4. Прогнозный баланс (управленческий баланс).

Определение ключевых показателей эффективности (KPI – Key performance indicators)

Введение ключевых контрольных показателей позволяет управлять центрами финансовой ответственности, устанавливая лимиты, нормативные значения или предельные границы принимаемых показателей. Набор показателей эффективности отдельных ЦФО существенно зависит от роли этого центра ответственности в системе управления и от выполняемых функций. Значения показателей устанавливаются с учетом стратегических планов компании, развития отдельных направлений бизнеса. Система показателей может принимать иерархическую структуру, как для компании в целом, так и с детализацией до каждого центра финансовой ответственности. После детализации KPI верхнего уровня и передачи их на уровни ЦФО и сотрудников к ним можно привязать вознаграждение персонала и т.д.

Рисунок 5. Пример использования ключевых показателей компании.

Контроль и анализ управленческой отчетности и исполнения

Для исполнения бюджетов, входящих в состав управленческой отчетности можно выделить три направления контроля:

предварительный;
текущий (оперативный);
заключительный.

Цель предварительного контроля — это профилактика потенциальных нарушений бюджета, иначе говоря, предупреждение необоснованных расходов. Он проводится до совершения хозяйственных операций. Наиболее распространенная форма такого контроля — согласование заявок (например, на оплату или отгрузку товаров со склада).

Текущий контроль исполнения бюджета подразумевает регулярный мониторинг деятельности центров финансовой ответственности для выявления отклонений фактических показателей их деятельности от запланированных. Проводится ежедневно или еженедельно по оперативной отчетности.

Заключительный контроль исполнения бюджета — не что иное, как анализ выполнения планов после закрытия периода, оценка финансово-хозяйственной деятельности компании в целом и по объектам управленческого учета.

В процессе исполнения бюджетов важно выявлять отклонения на самых ранних этапах. Определить, какие методы предварительного и текущего контроля бюджета можно использовать в компании. Например, ввести процедуры согласования заявок на платеж или отпуск материалов со склада. Это позволит избежать неоправданных расходов, предупредить неисполнение бюджета и заранее принять меры. Обязательно регламентируйте процедуры контроля. Создайте отдельный регламент бюджетного контроля. Опишите в нем виды и этапы проверок, их периодичность, порядок пересмотра бюджетов, ключевые показатели и диапазоны их отклонений. Это сделает процесс контроля прозрачным и понятным, повысит исполнительскую дисциплину в компании.

Рисунок 6. Контроль исполнения плановых показателей управленческой отчетности.

Шаг 3. Проектирование и утверждение финансовой структуры компании

Этот этап включает в себя работы по формированию классификаторов бюджетов и бюджетных статей, разработке совокупности операционных бюджетов, статей планирования и их взаимосвязей между собой, наложению видов бюджетов на организационные звенья структуры управления компанией.

На основе организационной структуры компании разрабатывается финансовая структура. В рамках этой работы из организационных звеньев (подразделений) формируются центры финансовой ответственности (ЦФО) и строится модель финансовой структуры. Главная задача построения финансовой структуры предприятия — получить ответ на вопрос, кто и какие бюджеты на предприятии должен составлять. Правильно построенная финансовая структура предприятия позволяет увидеть «ключевые точки», в которых будет формироваться, учитываться и, скорее всего, перераспределяться прибыль, а также осуществляться контроль за расходами и доходами компании.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) – объект финансовой структуры компании, который несет ответственность за все финансовые результаты: выручку, прибыль (убытки), затраты. Конечная цель любого ЦФО – максимизация прибыли. Для каждого ЦФО составляются все три основных бюджета: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс (управленческий баланс).Как правило, в качестве ЦФО выступают отдельные организации; дочерние фирмы холдингов; обособленные подразделения, представительства и филиалы крупных компаний; регионально или технологически обособленные виды деятельности (бизнесы) многопрофильных компаний.

Центр финансового учета (ЦФУ) – объект финансовой структуры компании, отвечающий только за некоторые финансовые показатели, например за доходы и часть затрат. Для ЦФУ составляются бюджет доходов и расходов или некоторые частные и функциональные бюджеты (бюджет трудовых затрат, бюджет продаж).В качестве ЦФУ могут выступать основные производственные цеха, участвующие в единых технологических цепочках на предприятиях с последовательным или непрерывным технологическим циклом; производственные (сборочные) цеха; сбытовые службы и подразделения. Центры финансового учета могут иметь узкую направленность:

центр маржинальной прибыли (профит-центр) – структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых непосредственно связана с реализацией одного или нескольких бизнес-проектов фирмы, обеспечивающих получение и учет прибыли;
центр доходов – структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых направлена на получение дохода и не предусматривает учет прибыли (например, служба сбыта);
центр инвестиций (венчур-центр) – структурное подразделение или группа подразделений, которые непосредственно связаны с организацией новых бизнес — проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.
центр затрат – объект финансовой структуры предприятия, который отвечает только за расходы. Причем не за все расходы, а за так называемые регулируемые расходы, расходование и экономию которых руководство ЦЗ может контролировать. Это подразделения, обслуживающие основные бизнес-процессы. Для ЦЗ составляются лишь некоторые вспомогательные бюджеты. В качестве ЦЗ могут выступать вспомогательные службы предприятия (хозяйственный отдел, служба охраны, администрация). Центр затрат может также именоваться МВЗ (место возникновения затрат).

Рисунок 7. Проектирование финансовой структуры компании.

Шаг 4. Формирование бюджетной модели

Не существует каких-либо жестких требований по разработке классификатора внутренней управленческой отчетности. Так же как нет двух абсолютно одинаковых компаний, точно также нет одинаковых бюджетных структур. В отличие от формализованной финансовой отчетности: отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, управленческая отчетность не имеет стандартизированной формы, которая должна строго соблюдаться. Структура внутренней управленческой отчетности зависит от специфики компании, принятой в компании бюджетной политики, пожеланий руководства по степени детализации статей для анализа и т.д. Можно лишь дать общие рекомендации, как составить оптимальную структуру управленческой отчетности.

Структура управленческой отчетности должна соответствовать структуре повседневной деятельности компании. Смотрите также «Классификация затрат в управленческом учете»

Рисунок 8. Схема взаимодействия бюджетных форм на примере простейшей бюджетной модели.

Классификация статей на примере Отчета о движении денежных средств

Рисунок 9. Исполнение бюджета движения денежных средств (CF (БДДС)).

Шаг 5. Утверждение бюджетной политики и разработка регламента

Бюджетная политика формируется с целью выработки и закрепления принципов формирования и консолидации показателей данных статей и методов их оценки. Сюда включаются: определение временного периода, процедуры планирования, форматы бюджетов, программа действий каждого из участников процесса. После разработки бюджетной модели, необходимо переходить к регламентации бюджетного процесса.

Что включить в пакет управленческих отчетов для генерального директора

С какими задачами нужно увязать отчеты для генерального директора

результаты SWOT-анализа;
политики, целевые программы. Например, это могут быть программы реструктуризации непрофильных активов, импортозамещения, обновления основных фондов и т. д.;
устные распоряжения собственника.

Какие показатели включить в управленческую отчетность для генерального директора

Как определить состав и содержание управленческой отчетности для генерального директора

Количество отчетов и показателей в них. Определяя перечень и содержание отчетов для руководителя, можно использовать формулу «7 × 7», то есть готовить не более семи отчетов, в каждом из которых содержится не более семи показателей. Эта рекомендация – частный случай классического правила менеджмента, согласно которому количество объектов управления, подконтрольных менеджеру в каждый момент времени, должно быть не более семи.

Например, в отчете «Снабжение», представленном в таблице, «мерцающим» показателем может быть средняя величина запасов материальных ресурсов для основной деятельности за период. Ее можно не отражать в отчетности, если фактическое значение не превышает установленный норматив (1100 тыс. руб.), например, более чем на 5 процентов (в зависимости от правил конкретной компании). В анализируемом периоде превышение составило 16,4 процента ((1280 тыс. руб. – 1100 тыс. руб.): 1100 тыс. руб. × 100%), поэтому показатель включили в отчет.

Содержание отчетности. Каждый отчет желательно посвятить решению определенной стратегической задачи. Реализовать это непросто. Ведь в большинстве компаний управленческая отчетность разделяется по функциональным областям деятельности, бизнес-процессам и другим группам объектов управления. Например, «Коммерческая деятельность», «Производство», «Снабжение», «Финансы» и т. д. Новый отчет (отчеты) может вызвать неприятие со стороны руководителя компании. Но если ничего не менять, то стратегические задачи «растворятся» в отчетах. Решить проблему допустимо двумя способами.

Формат представления данных в управленческой отчетности. Необходимо продумать, как сделать так, чтобы пользователь правильно воспринимал и интерпретировал представленную в отчете информацию и при этом тратил на ее изучение минимум времени.

Например, в отношении средней величины запасов материальных ресурсов, существенно превысившей норматив (см. стр. 2 таблицы Форма отчета «Снабжение»), может быть приведена следующая аналитическая запись: «Рост значения показателя связан с двумя причинами: 1) по группе «Металлы» запасы в количественном выражении соответствуют нормативным, однако в отчетном периоде поставщик увеличил цены, поэтому в стоимостном выражении запасы по данной группе увеличились; 2) в отчетном периоде пришлось закупать поливинилхлорид в количестве, существенно превышающем нормативное, поскольку поставщик на 1,5 месяца останавливает производство в связи с капремонтом».

Читайте так же: Досрочно разорвать договор аренды

Как выбрать ответственных за подготовку управленческих отчетов для генерального директора

Как установить порядок формирования и представления отчетности

Как регламентировать подготовку управленческой отчетности для руководителя компании

Сергей Шебек , руководитель проекта COSTKILLER.RU

Проверь свои знания и приобрети новые

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Регламент контроля расходов на оплату труда

Чтобы избежать необоснованного роста затрат на персонал, закрепите в регламенте правила, по которым бухгалтерия рассчитывает премии сотрудникам.

Все для контроля долгов компании

Комплект рекомендаций, которые помогут повысить эффективность управления кредитным портфелем.

Самые популярные статьи месяца: выбор главного редактора

Проверьте данные о собственнике компании

Выясните, есть ли данные о собственнике, из-за которых банк может отказать компании в кредите.

Как провести SWOT-анализ компании

Воспользуйтесь пошаговой инструкцией для проведения SWOT- анализа

Самые популярные статьи месяца: выбор читателей

Оценка финансовой устойчивости

Докажите кредиторам, что компании можно предоставлять длительную рассрочку платежа, убедите банк, что она справится с новыми кредитами и сможет вовремя расплатиться по всем своим обязательствам.

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Финансовый директор».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Пример как вести управленческий учет в Excel

Управленческий учет предназначен для представления фактического состояния дел на предприятии и, соответственно, принятия на основе данных управленческих решений. Это система таблиц и отчетов с удобной ежедневной аналитикой о движении денежных средств, прибылях и убытках, расчетах с поставщиками и покупателями, себестоимости продукции и т.п.

Каждая фирма сама выбирает способ ведения управленческого учета и нужные для аналитики данные. Чаще всего таблицы составляются в программе Excel.

Примеры управленческого учета в Excel

Основные финансовые документы предприятия – отчет о движении денежных средств и баланс. Первый показывает уровень продаж, затраты на производство и реализацию товаров за определенный промежуток времени. Второй – активы и пассивы фирмы, собственный капитал. Сопоставляя эти отчеты, руководитель замечает положительные и отрицательные тенденции и принимает управленческие решения.

Опишем учет работы в кафе. Предприятие реализует продукцию собственного производства и покупные товары. Имеют место внереализационные доходы и расходы.

Для автоматизации введения данных применяется таблица управленческого учета Excel. Рекомендуется так же составить справочники и журналы с исходными значениями.

Типы контрагентов. Кафе сотрудничает с поставщиками продуктов питания, оборудования для хранения, подработки, подсортировки и упаковки товаров, санитарной одежды и столового белья, посуды. В этот же список можно внести банки, поставщиков коммунальных услуг и др.
Статьи затрат. Перечень зависит от работы конкретного пункта общественного питания.

Если экономист (бухгалтер, аналитик) планирует расписывать по статьям и доходы, то такой же справочник можно создать для них.

Удобные и понятные отчеты

Не нужно все цифры по работе кафе вмещать в один отчет. Пусть это будут отдельные таблицы. Причем каждая занимает одну страницу. Рекомендуется широко использовать такие инструменты, как «Выпадающие списки», «Группировка». Рассмотрим пример таблиц управленческого учета ресторана-кафе в Excel.

Присмотримся поближе. Результирующие показатели найдены с помощью формул (применены обычные математические операторы). Заполнение таблицы автоматизировано с помощью выпадающих списков.

При создании списка (Данные – Проверка данных) ссылаемся на созданный для доходов Справочник.

Для заполнения отчета применили те же приемы.

Отчет о прибылях и убытках

Чаще всего в целях управленческого учета используется отчет о прибылях и убытках, а не отдельные отчеты по доходам и расходам. Данное положение не нормируется. Поэтому каждое предприятие выбирает самостоятельно.

В созданном отчете для подсчета результатов используются формулы, автозаполнение статей с помощью выпадающих списков (ссылки на Справочники) и группировка данных.

Анализ структуры имущества кафе

Источник информации для анализа – актив Баланса (1 и 2 разделы).

Для лучшего восприятия информации составим диаграмму:

Как показывает таблица и рисунок, основную долю в структуре имущества анализируемого кафе занимают внеоборотные активы.

По такому же принципу анализируется пассив Баланса. Это источники ресурсов, за счет которых кафе осуществляет свою деятельность.