Требования процессного подхода к управлению

Требования процессного подхода к управлению

В настоящее время в связи с использованием устаревшего оборудования, его значительной изношенностью, а также в связи с применением устаревших технологий на многих машиностроительных предприятиях отмечается неудовлетворительное положение в области охраны труда [1, 2]. Исходя из сложившейся ситуации, можно выделить два основных пути улучшения показателей деятельности, которые не требуют значительных финансовых вложений, так как не связаны с быстрым обновлением станочного парка или внедрением в производство инновационных технологий. Первый путь состоит в применении методов прогнозирования вероятных сбоев технологического процесса, приводящих к авариям и несчастным случаям. Второй путь состоит в улучшении системы управления за счет применения процессного подхода и обеспечения качества производственных процессов и процессов системы охраны труда. Одновременная реализация этих двух подходов позволила бы значительно повысить уровень безопасности уже существующих производств.

Процессный и риск-ориентированный подходы положены также в основу другой системы менеджмента – системы менеджмента качества. В стандартах менеджмента качества содержатся наиболее современные требования и рекомендации по системам управления.

Целью настоящей статьи является обоснование необходимости использования процессного подхода для создания риск-ориентированных систем управления безопасностью труда на основе действующих стандартов системы управления охраной труда.

Нужно отметить, что системы управления безопасностью труда (СУБТ) и система менеджмента качества (СМК) значительно отличаются друг от друга, но являются частями единой системы менеджмента предприятия. Система управления охраной труда представляет собой одну из наиболее старых и распространенных систем управления, существующих в промышленности. Отличительная черта такой системы состоит в том, что всему, что касается охраны жизни и здоровья работников, придан единый государственный нормативно-правовой характер. Согласно ст. 211 Трудового кодекса РФ государственные нормативные требования охраны труда обязательны для исполнения юридическими и физическими лицами при осуществлении ими любых видов деятельности. К нормативным правовым актам, содержащим государственные нормативные требования охраны труда, относятся стандарты безопасности труда, правила и типовые инструкции по охране труда, государственные санитарно-эпидемиологические правила и нормативы (санитарные правила и нормы, санитарные нормы, санитарные правила и гигиенические нормативы, устанавливающие требования к факторам производственной среды и трудового процесса) [3]. Ни одна из существующих на предприятиях систем менеджмента не работает в таком насыщенном правовом поле. Создание, структуру, требования, задачи и функции системы охраны труда, порядок выполнения действий внутри системы одновременно регламентируют различные документы от Конституции РФ, постановлений правительства и федеральных законов до национальных, межгосударственных и международных стандартов. Подходы, цели, объем требований, задачи создания и область применения этих документов отличаются, хотя и направлены на достижение одной общей цели – поддержание приемлемого уровня безопасности на производстве.

Для нужд государственного контроля систем безопасности труда используются требования, изложенные в Типовом положении о системе управления охраной труда, утвержденном в Приказе Минтруда России от 19.08.2016 № 438н, и формы статистической отчетности по охране труда [4].

Методические функции по созданию систем управления выполняют стандарты. В настоящее время на территории РФ одновременно действуют национальные и межгосударственные стандарты, как в области управления безопасностью труда, так и в области менеджмента качества.

Создание систем менеджмента качества описано в национальных стандартах РФ [5, 6], и межгосударственных стандартах [7, 8]. Требования по реализации процессного подхода изначально были основой СМК, т.к. он позволяет рассматривать любую деятельность в виде процесса, направленного на достижение запланированного результата. Он дополнен системным подходом и предполагает применение цикла PDCA. Нужно отметить, что такой подход может применяться в любой системе менеджмента. Это значит, что система менеджмента управляет взаимодействующими процессами (системой процессов) и ресурсами, требуемыми для обеспечения значимых результатов для соответствующих заинтересованных сторон. Такой подход позволяет высшему руководству оптимизировать использование ресурсов, учитывая долгосрочные и краткосрочные последствия принятых решений. Деятельность системы ориентирована на удовлетворение потребностей внутренних и внешних потребителей и заинтересованных сторон, так как это гарантирует конкурентоспособность предприятия [5–8]. В стандартах сделан особый акцент на необходимость сочетания оценки рисков, цикла PDCA и процессного подхода.

Основное отличие СМК от систем управления охраной труда состоит в том, что результаты ее деятельности не настолько жестко регламентированы законодательством. Ограничения и требования определяются состоянием внешней среды организации и требованиями заинтересованных сторон, то есть носят экономический характер. Они в гораздо меньшей степени регламентируются государством, что предполагает большую свободу действий при проведении изменений. И, кроме того, применение стандартов системы менеджмента качества носит добровольный характер, а сами стандарты содержат методические рекомендации по созданию, эксплуатации СМК и требования, необходимые для сертификации. Для этих систем разработаны специфические средства и методы управления, которые могут быть полезны для всех систем менеджмента.

Рассмотрим наличие требований по процессному подходу в стандартах на системы управления безопасностью труда (СУБТ).

Близкие подходы к менеджменту предлагаются в стандарте системы безопасности труда ГОСТ Р 12.0.007-2009 [9]. Во введении к этому стандарту содержится прямое указание на необходимость применения одинаковых принципов и методологии при построении СМК и СУБТ. В основу модели системы управления безопасностью труда положен цикл, аналогичный циклу PDCA. Деятельность СУБТ основана на принципе последовательного выполнения функций управления: «организация – планирование и применение – оценка (контроль) – действия по совершенствованию» [9]. Стандарт предназначен для создания на предприятии эффективной системы управления охраной труда, элементы которой могут быть объединены с элементами других систем управления с тем, чтобы содействовать формированию интегрированной системы менеджмента. Стандарт содержит определение процессного подхода, системного подхода, а также определение понятия «система охраны труда». Согласно этому документу, применение в организации управляемой системы непрерывных взаимодействующих процессов, влияющих на охрану труда (при производстве), с использованием ресурсов называется «процессным подходом». Системный подход в нем рассматривается как управление системой процессов. Но этот стандарт относит процессы, связанные с охраной труда, к производственным процессам предприятия, а не к процессам системы управления охраной труда. В нем объединены понятия функция и действие, что характерно для перехода от функциональной системы управления к процессной.

В то же время в нем прямо говорится, что системный подход «позволяет сосредотачивать усилия на наиболее важных процессах и осуществлять непрерывное улучшение системы управления охраной труда посредством проверки (аудита), оценки и последующих модернизаций. В результате повышается результативность и эффективность деятельности организации в этой сфере» [9]. В стандарте прослеживается связь традиционных функций системы охраны труда и современных принципов процессного управления.

Таким образом, понимание «процессного подхода» отличается от трактовок, предложенных Международной организацией по стандартизации (ISO). В стандартах менеджмента качества ISO «любая деятельность, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Систематическое определение и менеджмент процессов, применяемых организацией, и особенно взаимодействие этих процессов могут рассматриваться как «процессный подход» [8]. Более позднее определение рассматривает «процессный подход» следующим образом: «Последовательные и прогнозируемые результаты достигаются более эффективно и результативно, когда деятельность осознается и управляется как взаимосвязанные процессы, которые функционируют как согласованная система. Система менеджмента качества предназначена для управления взаимосвязанными процессами, для достижения целей организации в области качества. Понимание того, каким образом этой системой создаются результаты, позволяет организации оптимизировать систему и ее результаты деятельности» [5]. Стандарт подчеркивает важность участия работников всех уровней и определяет эти уровни. Участие работников является важнейшим элементом системы управления охраной труда в организации. В этом он близок к представлениям альтернативного менеджмента.

В национальном стандарте РФ ГОСТ Р 54934-2012 [10] приняты во внимание соответствующие положения из ISO 9001, ILO-ОSH и других стандартов или публикаций, касающихся систем менеджмента безопасности труда и охраны здоровья. Документ разработан с учетом совместимости с ГОСТ Р ИСО 9001. Модель, предложенная в стандарте, близка к модели менеджмента качества ISO, т.к. основана на применении цикла PDCA и позволяет управлять деятельностью на основе процессного подхода. но не содержит каких-либо определений или указаний по этому вопросу. Основным в этой системе менеджмента является идентификация опасностей и рисков, и все виды деятельности строятся на ее базе. Таким способом реализуется мышление, основанное на оценке рисков. В первую очередь рассматриваются те процессы, которые связаны с идентифицированными опасностями. Тем не менее рекомендуемые подходы очень близки к принципам и требованиям системы менеджмента качества. Можно ожидать, что применение в полной мере процессного подхода может значительно повысить эффективность и прозрачность систем менеджмента безопасности труда и охраны здоровья.

Требования по применению процессного подхода в действующих стандартах на системы менеджмента качества и управления охраной труда

Процессный подход на практике: проблемы внедрения

Прежде всего, необходимо дать краткое описание проблем внедрения процессного подхода. Для некоторых руководителей и сотрудников компаний его методы кажутся простыми и прозрачными, давно изученными, типовыми и легко применимыми. Встречаются специалисты, которые с удовольствием проповедуют идеологию процессного подхода с различных трибун. Содержание девяноста пяти процентов подобных выступлений можно предсказать заранее — следуя «классическим» канонам, лектор повествует о бизнес-процессах, необходимости их описания, разработке системы показателей и последующего управления бизнес-процессами. У слушателей создается впечатление, что речь идет об элементарных, рутинных и подчас скучных вещах. Однако на практике все обстоит гораздо сложнее. При попытке реализовать на реальном предприятии красивые и логичные построения теоретиков процессного подхода управленцы-практики сталкиваются с большим количеством проблем, решать которые приходится им самим. Господа теоретики стараются в процессе переговоров не касаться потенциальных трудностей и сглаживать острые углы, но для внедрения важны реально действующие методы, увязанные в систему, а не набор абстрактных взглядов.

В книге сделана попытка сконцентрироваться на практических, реально работающих методах и примерах. Конечно, совсем обойтись без теории невозможно, но она полезна только тогда, когда подтверждается экспериментом. Для предприятия такое подтверждение может вылиться в немалые затраты денег и времени, поэтому стоит внимательно проанализировать опыт других компаний и прислушаться к рекомендациям консультантов по управлению.

В настоящее время процессный подход завоевывает все новых приверженцев. Собственники и руководители компаний различной величины пытаются на практике освоить методы процессного подхода и за счет этого повысить эффективность своей деятельности. К сожалению, довольно часто после нескольких лет внедрения в организациях наблюдается удручающая картина.

В действительности документы по процессам почти не используются. Владельцы процессов последними практически не управляют, так как большую часть времени уделяют «традиционным» задачам менеджмента («тушению пожаров» и внутренней политике). Большинство специалистов компании считает, что процессный подход они уже прошли и учиться им больше не нужно. Они категорически отрицают необходимость изменения заведомо неработающих механизмов уже существующего в организации «процессного подхода», говоря: «Вы что, предлагаете нам процессы еще раз описывать и улучшать? Ведь мы же их уже один раз описали и зарегламентировали!»

Руководители данного предприятия не увидели после внедрения процессного подхода каких-либо существенных изменений. Да их, собственно, и не было: разрабатывались формальные документы, и ответственность столь же формально возлагалась на владельцев процессов.

Сложившаяся в компании ситуация характеризуется следующим образом:

• в ней существует громоздкая и неэффективная организационная структура;
• топ-менеджеры перегружены текучкой;
• полномочия для оперативного управления процессами не делегированы тем, кто их реально выполняет (зато эти специалисты отвечают за все сполна);
• топ-менеджеры неуважительно относятся к остальному персоналу;
• у сотрудников отсутствует мотивация учиться, перенимать лучший опыт и внедрять его на практике.

Таким образом, несмотря на формальные признаки внедрения процессного подхода, реальная ситуация в компании нисколько не улучшилась, скорее наоборот. У людей отбили желание менять ситуацию к лучшему. Неоптимальные процессы закрепили в регламентах, и теперь служба внутреннего аудита жестко проверяет подразделения и выявляет малейшие номинальные отклонения в документах («вплоть до запятых»). Какие-либо изменения в процессах сопряжены с проблемами настолько серьезными, что мало кто хочет с этим связываться.

Можно ли такую ситуацию назвать реальным внедрением процессного подхода к управлению? Вряд ли.

Из приведенного примера можно сделать вывод, что формальное внедрение процессного подхода может НЕ принести компании желаемого эффекта. Скорее она получит отрицательный эффект, так как персонал разочаровывается в этой методике. Людям нужна вера в идеальное. В жизни нередко встречаются сотрудники организаций, которые почти с религиозной убежденностью поддерживают идеи процессного подхода. Но когда они, сделав что-либо в этом направлении (например, регламенты бизнес-процессов), не получают ни внимания, ни признания от руководства, мало кому хочется продолжить работу дальше. Безусловно, топ-менеджеры компаний заняты проблемами бизнеса. Но если у них не хватает ни сил, ни времени быть лидерами перемен, которые неизбежно возникают при внедрении процессного подхода, зачем вообще за него браться? Собственникам и менеджерам компаний стоит быть честными по отношению к самим себе. Если у них нет возможности что-то кардинально изменить в организации (а процессный подход этого требует), не стоит пытаться перекладывать проблемы внедрения изменений на плечи рядовых сотрудников, спокойно поджидая «чудесного» эффекта.

На основе практического опыта можно сформулировать следующие проблемы внедрения процессного похода:

• непонимание менеджментом необходимости внедрения процессного подхода как идеологии;
• неготовность к серьезным изменениям в структуре управления компанией (и в организационной структуре);
• построение системы процессов, неадекватной реальному бизнесу компании;
• непонимание того, зачем нужна регламентация процессов и как правильно это делать;
• ошибки при создании системы показателей, увязке процессов и показателей;
• отсутствие необходимого терпения, желания и ресурсов, необходимых для реальной оптимизации процессов;
• неумение организовать управление процессами;
• неспособность создать систему постоянного улучшения процессов (т. е. внедрить цикл PDCA);
• неудачные попытки неформально внедрить систему менеджмента качества (СМК).

Процессный подход как идеология

В чем причины указанных проблем? Почему реальное, а не формальное внедрение процессного подхода к управлению является таким сложным делом? Трудность заключается в недостатке лидерства руководства и вовлечения персонала. Изменения необходимы прежде всего в умах сотрудников предприятия. Они должны быть готовы и стремиться использовать новые методы управления, и это требует непременного поощрения руководством. Менеджмент компании обязан относиться к процессному подходу прежде всего как к идеологии, которую нужно внедрить в массы, и уже потом видеть в нем набор некоторых методов или программных продуктов.

Руководители производственно-торгового предприятия решили внедрить процессный подход. В их понимании это означало следующее. Во-первых, необходимо создать в компании отдельное подразделение, которое бы описало все бизнес-процессы. Предполагалось, что оно воспользуется методикой описания процессов «как есть», затем создаст новые процессы «как должно быть» и внедрит их. Во-вторых, для выполнения работ по описанию процессов стоит приобрести сложную и дорогостоящую систему, предназначенную для их комплексного описания. По мысли руководителей, указанное подразделение должно заниматься описанием и оптимизацией бизнес-процессов, а руководители и сотрудники работать согласно созданным регламентам. Вовлечение персонала в проект и какие-либо серьезные изменения в принципах управления не предполагались. Такие намерения соответствуют планам внедрения процессного подхода не как идеологии управления, а как простого набора методик и инструментов.

Часто возникают ситуации, когда руководители компании всерьез надеются внедрить процессный подход в приказном порядке.

В одной компании издали приказ «внедрить процессный подход к управлению к … числу … месяца … года», при этом на исполнение отводилось всего два месяца.

В другой организации руководство заставило сотрудников посетить семинар по процессному подходу и поручило начальнику одного из отделов внедрить изученные методики в течение трех месяцев.

В третьем случае в крупном холдинге составили формальные планы внедрения, разработали общий перечень процессов, после чего назначили нескольких руководителей ответственными за внедрение. При этом топ-менеджеры оставались в стороне от проделанной работы.

Недостаточная готовность к серьезным изменениям

Как владельцы, так и руководители многих компаний просто не готовы к серьезным изменениям, которые неизбежно затронут систему управления организацией при неформальном внедрении процессного подхода (так как всем хочется получить быстрый результат при относительно небольших вложениях). Приступая к его внедрению, многие не сознают, насколько серьезные усилия потребуются для получения ощутимых результатов. Собственники могут видеть пути реального повышения эффективности компании за счет покупки (реструктуризации) активов, внедрения новых технологий и модернизации оборудования, расширения рынков сбыта, привлечения новых менеджеров и т. п. Им стоит проанализировать ситуацию и решить, на управление какими изменениями у них действительно хватит времени. При этом часть задач по управлению изменениями может координироваться непосредственно собственниками, другие возложены на топ-менеджеров или переданы консультантам и т. д. Но все должны осознавать приоритетные направления и задачи развития предприятия и необходимые для этого ресурсы (в первую очередь — затраты времени собственников и менеджмента). В противном случае декларируемые изменения не будут реально управляться, что приведет либо к формальному внедрению (и отсутствию практического эффекта), либо к остановке проектов изменений.

Собственникам предприятия пришлось активно заниматься решением проблемы замены производственной технологии на более современную. Компания использовала устаревшую технологию, ее конкурентоспособность снижалась, доля рынка сокращалась. Необходимо было срочно изменить ситуацию, принять меры по модернизации и приобретению нового оборудования. Поэтому на решение вопросов организации проекта внедрения процессного подхода у собственников и менеджмента не хватало времени. Тем не менее, проект был выполнен, процессы описаны и зарегламентированы, владельцы процессов назначены. Но все это осталось на бумаге и не получило дальнейшего развития. Менеджмент и специалисты компании рассматривали проект лишь как дополнительную нагрузку к своей напряженной повседневной деятельности, которая отнимала рабочее (и не только) время.

Таким образом, собственники и руководители предприятия должны отдавать себе отчет о возможности и целесообразности начинать проект внедрения процессного подхода именно в данный момент времени.

Система процессов, неадекватная реальному бизнесу

Деятельность любой организации — это выполнение процессов. Руководители и специалисты интуитивно понимают это, но, как правило, затрудняются адекватно выделить процессы. С какой целью необходимо выделять их и строить систему процессов организации? Чему эта система должна быть адекватна? Задачи повышения эффективности бизнеса и дальнейшего его развития определяют требования к инструментам управления, которыми могут воспользоваться менеджеры. Взгляд на компанию как на систему процессов и организация управления ими являются одними из возможных подходов к оптимизации управления бизнесом. Адекватно выделенные процессы и построенная из них система (иногда говорят — сеть) процессов должны соответствовать сущности рассматриваемого бизнеса и целям его развития.

Не стоит удивляться, что внедрение процессного подхода не приносит ощутимого эффекта, когда бизнес-процессы в организации выделяются субъективно, а система процессов построена формально и не соответствует реальному бизнесу. Если бы собственники подходили к вопросу построения бизнеса так же поверхностно, как некоторые руководители и специалисты к выделению в организации процессов и созданию из них системы, то такой бизнес вряд ли состоялся бы. Но ответственные люди — владельцы предприятий и менеджеры верхнего уровня — занимаются делом, а оптимизацию системы управления «на принципах процессного подхода и с учетом требований стандартов ИСО 9001:2000» доверяют руководителям среднего звена и специалистам…

В рамках проекта описания, регламентации и оптимизации бизнес-процессов служба стратегического развития крупного холдинга разработала перечень типовых бизнес-процессов (т. е., по сути, предложила основу системы бизнес-процессов). Его должны были использовать рабочие группы на предприятиях, входящих в холдинг, в целях регламентации бизнес-процессов. Предполагалось, что их описание и анализ позволят не только оптимизировать отдельные бизнес-процессы, но и обмениваться (между предприятиями холдинга) опытом их наилучшей организации. Перечень был разработан на основе типового перечня, представленного крупной международной консалтинговой компанией, и в нем учитывалась специфика деятельности предприятий холдинга. По сути, он должен был представлять собой основу для создания системы бизнес-процессов в группе компаний. Однако и структура процессов в перечне, и их названия были не всегда понятны руководителям тех предприятий, которые должны его использовать. В качестве примера можно привести название «Управление технологическими процессами». Руководители предприятий и специалисты не смогли однозначно интерпретировать значение этого термина, и в результате границы процесса оказались расплывчатыми. Были предложены следующие определения понятия «Управление технологическими процессами»:

• процесс представляет собой управление основным производственным оборудованием, его исполнитель — производственные подразделения, выход — готовая продукция;
• процесс — это разработка технологических процессов, исполнители — технологи, результат — технологическая документация для производства продукции;
• процесс заключается в изменении технологии, организации производства и т. п., т. е. связан с реорганизацией производственной деятельности, системы управления и др.

Этот пример подчеркивает непригодность формальных перечней для решения задачи формирования реальной системы бизнес-процессов одной компании или группы компаний.

Существует несколько причин, приводящих к построению неадекватной системы процессов в организациях, пытающихся внедрить процессный подход. Важно помнить, что выделенная и оформленная документально система процессов, неадекватная реальному бизнесу, препятствует подлинному, неформальному внедрению процессного подхода и получению ощутимых результатов с точки зрения улучшения бизнеса компании.

Непонимание того, зачем нужна регламентация процессов и как правильно ее осуществить

Для чего предприятия описывают, а затем регламентируют свои бизнес-процессы, и приводит ли это к заметному росту эффективности? Опыт показывает, что прямой зависимости нет. Более того, регламентация процессов часто не приводит к увеличению эффективности. Если процессы предприятия не описаны (а тем более не регламентированы), это означает, что работа ведется на основе устоявшихся норм и правил, которые прочно держатся в умах сотрудников. Люди знают, как выполнять процессы и получать требуемый руководством результат. При такой организации работы неизбежны потери различных видов ресурсов (финансовых, материальных, человеческих и временных). Но регламентация, не сопровождаемая анализом и изменениями существующих на предприятии процессов, эффекта почти не дает.

Тем не менее, процессы можно и нужно описывать и регламентировать для:

• анализа проблем, узких мест, потерь при выполнении процессов с последующей разработкой и реализацией мероприятий по улучшению;
• стандартизации деятельности, обеспечения повторяемости процессов и возможности управления ими;
• распространения опыта в другие организации (филиалы, новые предприятия);
• сравнения себя с конкурентами и улучшения процессов (бенчмаркинг);
• определения того, как должна выполняться работа (для новых организаций, в случае создания новых направлений бизнеса на существующих предприятиях и т. п.);
• накопления знаний и передачи их новым сотрудникам (при обучении, приеме на работу);
• для проведения внутренних аудитов.

К сожалению, в российских компаниях вопрос регламентации процессов решается чаще всего формально. Используемые в этих целях виды документов неудобны. Часто возникает следующая ситуация: сотрудники предприятия длительное время трудятся над созданием регламентов, а в конце этой работы людей начинают мучить сомнения, можно ли (и как конкретно) эти регламенты дальше использовать. Кроме того, в отечественных организациях очень распространены формальные способы представления процессов в регламентах. Эти способы непригодны для реального анализа и управления процессами.

Таким образом, отсутствие у руководителей и сотрудников понимания целей и задач регламентации (а так же навыков, адекватных методик и опыта) не позволяет использовать ее как полезный инструмент повышения эффективности деятельности компаний.

На производственном предприятии (с численностью около 1000 сотрудников) был разработан шаблон документа, предназначенный для регламентации процессов. Графически процессы представлялись в виде блок-схемы. Схемы сопровождались таблицами, причем и те и другие нужно было размещать на листе одновременно. Следует отметить, что шаблон был весьма неудобным для практического применения.

Для целей сертификации по ИСО была построена ландшафтная карта процессов, в которой отражались такие процессы, как сбыт, закупка, производство и т.п. Затем они были описаны с помощью блок-схем и таблиц в документах, разработанных на основе шаблона. В ходе проведения этой процедуры допустили ряд ошибок при определении границ, уровней рассмотрения и т. п. В результате получились схемы процессов, с которыми невозможно было работать как с точки зрения улучшений, так и организации управления. Тем не менее, сотрудники предприятия очень гордились разработанными регламентами, а компания прошла сертификацию СМК на соответствие требованиям ИСО 9001:2000.

Рассмотренная ситуация является типичной для многих российских предприятий. Формальный подход к выделению и регламентации процессов приводит к созданию массы не работающих на практике, ненужных предприятию документов.

Ошибки при создании системы показателей

Заблуждением является мнение, что внедрение процессного подхода — это только детальное описание и реорганизация процессов. Даже если компании удастся выполнить их разовые улучшения, то со временем эффективность опять начнет снижаться. Это естественно, так как организациям, как и людям, свойственно стареть и становиться мене подвижными, сильными, готовыми к изменениям. Процессы нужно улучшать постоянно, при этом необходимо поддерживать достигнутые уровни эффективности. Сделать это без адекватной бизнесу системы целей и показателей для управления процессами невозможно. В этом можно убедиться, рассмотрев ситуацию, описанную ниже.

Допустим, в компании выделяют процессы верхнего уровня так, как это было представлено в предыдущем практическом примере, а затем некорректно (без учета реальных цепочек создания ценности, анализа материальных и информационных потоков, стратегических целей бизнеса и т. п.) детализируют их (создавая соответствующие схемы и список). Затем руководство определяет показатели для всех детальных процессов, последовательно рассматривая каждый из них и определяя показатели. В итоге, скорее всего, окажется, что:

• построенная система фрагментарна (т. е. в ней отсутствует ряд важнейших показателей, необходимых для управления);
• часть показателей противоречива (это означает, что достижение одного из них исключает достижение другого и т. д.);
• показатели не ориентированы на достижение стратегических целей компании, ее общую результативность и эффективность.

На основе подобной системы показателей невозможно эффективно управлять, так как при ее построении были допущены следующие ключевые ошибки:

отсутствовала ориентация на стратегические цели организации;

в качестве базы для определения показателей использовалась неадекватная реальному бизнесу система процессов;

не учитывалась ориентация на конченый результат и эффективность с точки зрения межфункционального взаимодействия (т. е. на «сквозные» процессы).

Таким образом, для того чтобы построить реально действующую, адекватную целям бизнеса систему показателей для управления процессами, менеджменту организации нужно приложить значительные усилия.

На производственном предприятии (с численностью около 800 человек) было разработано сразу три системы показателей. Одна из них была традиционной, и показатели в ней привязывались к структурным подразделениям. Вторая создавалась при внедрении СМК и охватывала процессы СМК. Третья система показателей была построена после первых двух. В качестве основы использовалась методика BSC. В итоге на предприятии сложилась ситуация, когда все три системы действовали одновременно и пересекались по ряду показателей. Такое положение дел не устраивало ни руководителей, ни сотрудников предприятия. Осуществлять эффективное управление с использованием такой системы показателей было невозможно.

Данный пример показывает, к чему может привести разработка системы показателей, выполненная формально.

Недостаток терпения, желания и ресурсов, необходимых для реальной оптимизации процессов

Собственники предприятия и его руководители могут искренне хотеть неформально внедрить процессный подход к управлению и даже принять соответствующее решение. Но одного желания мало — нужно выделить ресурсы, необходимые для осуществления изменений. В первую очередь к таким ресурсам относится время собственников и руководителей предприятия. Они должны запастись терпением и желанием длительное время активно участвовать в проекте. Статистика утверждает, что основными причинами неудач проектов являются отсутствие лидерства руководства и недостаточное вовлечение персонала. Как показывает опыт, при отсутствии лидерства сложно добиться хорошего результата, даже если финансовых ресурсов достаточно и привлечены внешние консультанты.

Итак, собственники и руководители предприятия должны выделить свое рабочее время для участия в проекте и обеспечить вовлечение персонала. Кроме этого, для выполнения проекта внедрения процессного подхода необходимо создать рабочую группу из квалифицированных специалистов. Рабочая группа должна быть обеспечена помещением, компьютерным оборудованием и связью, обладать опробованными на практике методиками внедрения процессного подхода. Методики могут быть получены при обучении у соответствующих специалистов, обмене опытом с другими предприятиями, привлечении квалифицированных кадров со стороны, использовании услуг консультантов и т. д.

Таким образом, проект внедрения процессного подхода требует от организации определенных затрат. Не стоит думать, что можно добиться серьезных результатов, не вложив при этом ни копейки.

Руководство крупного производственно-торгового предприятия приняло решение внедрить процессный подход. С этой целью был привлечен внешний консультант, который рекомендовал создать на предприятии рабочую группу. Предполагалось, что ее участники будут непосредственно вовлечены в проект. Им необходимо было перенять у консультантов методики и освоить практический опыт внедрения процессного подхода. Руководитель проекта со стороны предприятия выделил для участия в рабочей группе трех сотрудников. Но все они только что окончили институт и работали в компании менее 4-5 месяцев, плохо представляли специфику ее деятельности, про управление знали только по книгам, а о процессном подходе к управлению никогда раньше не слышали. У этих работников не было необходимой заинтересованности. По ходу проекта они предполагали приобрести некоторый опыт, но вопросы реального повышения эффективности компании интересовали их недостаточно.

Можно ли начинать проект внедрения процессного подхода к управлению, опираясь на такие ресурсы? Безусловно, нет. Руководство предприятия не сумело выделить ресурсы, соответствующие важности поставленных целей и задач.

Неумение организовать управление процессами

Процессный подход только тогда можно считать внедренным, когда в организации осуществляется управление процессами. Во многих компаниях внедрение процессного подхода останавливалось на этапе описания и последующей регламентации процессов. На некоторых предприятиях были созданы системы показателей. Однако только в очень небольшом количестве компаний менеджмент системно подошел к вопросу организации управления процессами.

Для управления процессами недостаточно написать в регламентирующих документах, что процессы должны управляться владельцами и т. п. Необходимо создать соответствующие реально действующие механизмы управления. Такая деятельность напрямую зависит от изменений в умах руководителей, а это связано с определенными сложностями: требуется достаточно длительное время, чтобы руководство стало думать и работать по-новому. Если в период внедрения процессного подхода собственники и руководители верхнего уровня не уделяют этому вопросу приоритетного внимания, то система управления процессами вряд ли будет создана.

В некоторой компании при регламентации процесса «снабжение» были установлены следующие показатели для управления этим процессом:

• своевременное наличие на входе документов, определяющих потребность производства в сырье и материалах;
• отклонение от нормативного уровня запаса товарно-материальных запасов на складе;
• сбои по вине других процессов предприятия;
• отсутствие на складе неликвидных материалов.

Очевидно, что ни один их этих показателей не может использоваться для управления процессом «снабжение». Первый и третий показатели вообще никак не зависят от рассматриваемого процесса, на второй и четвертый руководитель процесса «снабжение» может повлиять лишь частично.

В указанной системе нет показателей, по которым могло бы осуществляться оперативное управление (регулирование) процесса «снабжение». Нет и показателей, ориентированных на улучшение процесса.

Кроме того, в регламенте процесса «снабжения» не были предусмотрены ни порядок оперативного управления процессом (например, при запуске корректирующих действий), ни порядок анализа и улучшения процесса.

Таким образом, разработанный регламент процесса «снабжения» (как и регламенты других процессов предприятия) был непригоден для реального управления процессом.

Неспособность создать систему постоянного улучшения процессов

Собственники предприятия могут поставить перед его руководством цель — внедрить систему постоянного улучшения процессов (отметим, что в рамках внедрения СМК делать это необходимо). Однако часто дальше формальных деклараций и некоторых соответствующих дополнений в документах дело не идет. Система непрерывных улучшений не возникнет на предприятии сама собой, для ее реализации нужны соответствующие механизмы, в первую очередь мотивирующие персонал. Если такие механизмы не создаются, никаких положительных изменений в компании не произойдет.

Материальная заинтересованность работников в проведении процессов улучшения должна обязательно сочетаться с готовностью руководителей, участвующих в этом процессе, активно взаимодействовать с сотрудниками. Часто в компаниях складывается ситуация, когда руководство не хочет и не может (в силу чрезмерной загрузки) заниматься улучшениями (кроме тех, которые приносят ощутимый прирост прибыли или сокращение затрат). В частности, у высших менеджеров обычно нет желания рассматривать какие-то мелкие, незначительные улучшения. Таким образом, собственники и руководители компании оказываются не в состоянии разработать и внедрить систему улучшений, использующую временной и интеллектуальный ресурс среднего менеджмента и специалистов. Внедрение процессного подхода к управлению в этом случае является неполным.

Неудачные попытки неформально внедрить систему менеджмента качества (СМК)

Внедрение процессного подхода является одним из важнейших (и самых сложных) требований ИСО 9001:2000. Стандарт рекомендует выделить процессы и организовать управление ими, но в нем не прописан механизм этих действий. Руководители многих компаний, приступая к разработке и внедрению СМК, говорят о неформальном характере внедрения, о том, что их не столько интересует сертификат на СМК, сколько реальные улучшения, которые должны возникать по ходу внедрения. Однако при практическом осуществлении проекта возникает немало трудностей. Поэтому, к сожалению, руководство предприятий нередко стремится ограничиться исполнением формальных требований ИСО. Система также становится формальной, а у персонала возникает негативное отношение как к СМК, так и к процессному подходу, который является ее важнейшей частью.

Выше был рассмотрен ряд проблем, связанных с внедрением процессного подхода в российских организациях. Далее в главе (в п. 1.5) будут описаны подходы, позволяющие в значительной степени избежать указанных трудностей. Но перед этим целесообразно упомянуть о положительных тенденциях, связанных с внедрением процессного подхода.

Требования процессного подхода к управлению

Громова Е А – аспирант, кафедра «Экономика и менеджмент технологий и материалов» факультета экономики и менеджмента Санкт-Петербургский Государственный Политехнический университет

Опубликовано в сборнике:
«Управление организацией: диагностика, стратегия, эффективность» – Том 1 — 2004

Цитировать публикацию:
Громова Е. А. Процессный подход к управлению предприятием: преимущества и перспективы // В сборнике «Управление организацией: диагностика, стратегия, эффективность». — 2004 — с. 110-111. — URL: http://bgscience.ru/lib/10496

Поделиться этой страницей:

Рассмотрение какого-либо явления как процесса практикуется во многих отраслях современной науки. Приверженцы процессного подхода полагают, что всё – будь то физические явления, химические реакции или биологические взаимодействия — имеет смысл рассматривать как процессы.

Рассмотрение какого-либо явления как процесса практикуется во многих отраслях современной науки. Приверженцы процессного подхода полагают, что всё – будь то физические явления, химические реакции или биологические взаимодействия — имеет смысл рассматривать как процессы.

Под процессами понимаются логически упорядоченные последовательности этапов (шагов, элементов), преобразующих входы в выходы. Процессный подход отличается тем, что открывает широкие возможности для моделирования и визуализации. Процессный подход приобретает все большую значимость ещё и потому, что в некотором смысле понимание процессов близко к представлению об алгоритмах – основе информационных технологий, играющих огромнейшую роль в современном мире.

Процессный подход многогранен и универсален, и он не обошел стороной и экономические дисциплины.

Основатели процессного подхода в экономике предприятия — британские менеджеры М.Хаммер и Дж.Чампи, в 1989 г. рассмотревшие в своей книге «Реинжиниринг корпорации» новый подход к представлению деятельности предприятия.

Процессы, относящиеся к хозяйственной деятельности предприятия, несомненно, имеют свои отличительные особенности. Наиболее важными как для производителей материальных благ, так и для их потребителей являются бизнес-процессы.

Бизнес–процесс ‑ процесс, изначальной целью которого является удовлетворение потребностей внешних потребителей, готовых платить за результаты бизнес-процесса.

Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, качеству, долговечности. Бизнес-процессы существуют до тех пор, пока есть потребитель, готовый платить за их результаты. Их организация и систематизация осуществляются не так, как удобно производителю, а в соответствии с принципом ориентации на потребителя. Это, как правило, приводит к разрушению традиционной организационной структуры. Ей на смену приходит проектный подход и командная форма работы.

Современные компании при построении и осмыслении своей деятельности зачастую основываются на принципах, вытекающих из теории Адама Смита, созданной более 200 лет назад для систематического описания стихийно сложившихся способов организации производства, возникших за несколько столетий до него. Сформулированные в фундаментальном труде «Благосостояние нации» (1776 г.), эти принципы организации труда в промышленности оказались революционными для своего времени. Производственный процесс предполагалось делить на простейшие задания — работы, каждую из которых мог выполнить один работник, не имеющий высокой квалификации. Идея Смита легко применима и поэтому до сих пор весьма эффективна в массовом производстве типовой продукции с использованием многочисленной рабочей силы и простого оборудования.

В наше время продукция перестает быть массовой, производители вынуждены ориентироваться на узкие группы потребителей. Рынок продукции стал намного шире, а конкуренция – значительно агрессивнее. Новые информационные технологии стали важнейшей составляющей товаров и услуг, поставляемых компаниями. В связи с этими глобальными изменениями принципы, заложенные Смитом, не соответствуют требованиям современной индустрии.

Процессный подход – отвечающая современным требованиям альтернатива традиционному структурному подходу. Преимущество использования процессного подхода состоит в том, что процесс всегда ориентирован на производство ценностей для конечного пользователя, в то время как значительная часть работы, выполняемая в рамках традиционной структуры, не связана с созданием потребительских ценностей и с повышением конкурентоспособности, а решает внутренние проблемы компании.

В понятии процесса нет ничего нового. У каждой компании были, есть и будут свои процессы. Тем не менее, в большинстве организаций эти процессы никем не управляются, и никто за них не отвечает.

Можно выделить следующие преимущества процессного подхода:

— позволяет перейти на методы прямого учета затрат (АВС-костинг) и пересмотреть подходы к анализу деятельности организации

— позволяет преодолеть сложившиеся в организации барьеры между структурными подразделениями

— ориентирует участников на достижение общей цели, а не на решение отдельных задач

— ориентирует на удовлетворение ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон и позволяет предугадать (опередить) эти ожидания

— позволяет каждому участнику иметь ясное представление о конечном результате процесса и его вкладе в этот процесс, то есть позволяет повысить степень вовлеченности каждого участника в деятельность организации

— позволяет ускорить подготовку специалистов, в том числе вновь принятых

Применение процессного подхода позволяет создать систему управления соответствующую масштабам и характеру деятельности организации и оптимизировать организационную структуру.

Источники:
1. Валдайцев С.В. Оценка бизнеса и инноваций. – М.: Филинь, 1997
2. Кардаш В.Я. Товарна інноваційна політика: Навчальний посібник. – К.: КНЕУ, 1999
3. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. / Пер. с фр. – СПб.: Наука, 1996